我们学习了有力提问，也会向员工问问题了，但是员工也是对答如流，他也有执行的一个方案，但是他在执行的过程中，执行着执行着就没有了动力，这种情况我们应该怎么办呢？
这个其实就不是提问的内容了，提问是启发了对方的思考，但是并不能保证对方去行动。提问启发思考，而倾听打开心扉。心动脑动不如行动，反馈促进行动。如果没有及时的反馈，光只是提问是不够的。
举个例子：假如说你的员工完成了某一件事情，一种情况是做得特别好，也按照既有的计划去推动去实施，很出色，这个时候你作为上司要不要给他一个反馈？但是事实上我们有很多的领导忽视了反馈，这时候员工可能就在怀疑了：我这件事情究竟做得对不对，说不定做错了，为什么领导觉得我做得这么好，没有任何反应呢？所以你看员工以前一件事做对了，后来做错了，这就是缺少反馈。
另一种情况是员工在做的过程中打折扣了，并没有按照我们之前约定的去做，或者说员工这件事情做错了，这个时候我们要不要给他反馈？这就是发展性反馈，发展性反馈让员工立即意识到自己错误的行为，马上进行改正，然后产生一种新的正确的行为。
反馈有一个⼯具叫BIC：B代表Behavior（⾏为），I代Impact（影响），C代表Consequence（后果）。
B：谈及对⽅⾏为的时候，要说事实⽽不是说观点。⽐如员⼯经常迟到，找对⽅谈话，不能说“你⼜迟到了吧”，⽽应该说“九点上班，你是九点⼗分才到吧”，这样就可以避免预设对⽅是不负责任的员⼯，构建谈话的基础，让对⽅更容易听进去。
I：这部分需要谈及影响，这种影响是短期的、局部的，⽐如员⼯没有按时完成任务，导致项⽬延期，整个团队受到了损失，要⼀起加班。谈及这⼀部分可以警醒员⼯之后注意。
C：后果指的是长期后果，⽐第⼆部分的影响更为深远。在这⼀部分⾥需要注意的是，不能只谈公司（团队）的深远影响，⽽要尽量和员⼯本⼈的长期发展挂钩，让对⽅清楚这些失误、错漏关系到他⾃⾝的核⼼利益。只有这样才能真正引起对⽅的重视。
BIC⼯具需要反复练习，从⼀点⼀滴开始，持续进步。BIC⼯具也不只适⽤于团队管理，也可以⽤在家庭领域，⽤来教导孩⼦。使⽤好BIC⼯具，才能实现真正有效的反馈，真正提升领导力。
反馈是促进行动，在执行的过程中，不光是倾听、提问发挥作用，反馈也要发挥作用——对我们正确的行为进行强化，对我们错误的行为进行矫正。那么当然我们刚刚讲的，对于那些正确的行为，我们叫做积极性地反馈。这种积极性的反馈它并不是我们传统意义上讲的所谓的夸奖，更不是我们传统意义上讲的恭维。它是基于对方行为的一种强化，让对方瞬间觉得怎么样？被认可、被激励。所以它会产生强化这种行为的这样的一个动作出来，所以它是一个非常重要的教练技术，也是一门学问，所以我们经常说反馈其实就是一面镜子，让我们的员工更清晰地看到自己。
比尔·盖茨在 TED 演讲，开场的第一句话，“每个人都需要一名教练。”英文就是'Everyone needs a coach——每个人都需要一个教练’。因为我们需要得到别人的反馈，这样我们才能够进步。这个就是反馈的作用。
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