升成了经理,却搞了一肚子委屈
一、管理者的囧境
小王从事的是电子产品的销售工作,因为个人业绩突出,被提拔成了经理
可他没有搞清楚一件事情——做销售和做管理,需要重点去关注不同的事情
以前做销售的时候,最主要的是如何搞定个人业绩,是业务专家的角色
可是现在开始做管理,最重要的不是自己来做这些事情,而是教会自己的下属去做的这些事情
可是每个人都有自己的惯性,大家都倾向于做自己擅长的事情
在小王看来,做管理就是帮每一个下属出单,帮每一个下属搞定具体的事情
有几天晚上他加班到半夜,就是在帮下属梳理他的客户台账
碰到客户有谈不拢的条件,他就亲自跑到客户那里,帮下属搞定
几个月来他忙来忙去,都是在为下属做一些非常具体的事情,而没有聚焦到部门的人才培养里
二、从专家到管理
帮下属拿到业绩对不对呢?肯定是一件对的事情,只是方式方法上要注意
新晋的管理者,通常都是因为自己在原有工作当中有着不俗的表现,有着很强的专业能力
但是从业务专家转变成了管理者,最重要的就不是自己能够做多少业绩,而是让下属具有怎样的能力
在小王的眼里,这些下属做事情都太慢了,而且不够灵活,凡事都需要他去跟进
小王觉得下属做事情并不能让自己放心,虽然教过下属一遍,但是他们做事的速度,还远远比不上自己
这时候小王就觉得:与其耗费时间去教他们,还不如自己立刻去搞定,拿到眼前的业绩
小王都忘了自己如何成长至今,更忽视了人和人之间,天生就存在着差异
正是因为有的人做事情没那么快,也没有那么好,所以才有了小王晋升的机会
小王作为管理者,需要抑制住自己的冲动,增加自己的耐心
要想办法对自己的下属进行支持和鼓励,而不是自己代替他们做事情
三、不会辅导怎么行
作为一个管理者,第一要务就是通过下属完成工作任务,这就需要对下属进行辅导
小王说:我自己干就快速高效,至于怎么教别人,我就不会了,让我怎么教他们呢?
辅导员工一共分了四个大的步骤,分别是“说给你听”—“做给你看”—“让你做做看”—“看你做怎样”
首先是“说给你听”,管理者要把自己做一件事情的心得,分解成具体的步骤,讲给自己的下属听
比如小王就可以将自己销售的整个流程梳理一遍,按照时间的顺序,跟自己的下属进行讲解
而且要把每一个步骤的要点单独强调,让员工复述,如果员工能够复述出来,就说明“说给你听”的目的达到了
说完之后,接下来要做的事情就是“做给你看”,千万不要以为说过人家就懂了,这样天资的员工一般都不属于你
通常人们都是——一听就会、一做就废,所以我们需要做给员工看一遍
在做的过程当中,除了操作之外,还要告诉员工这样操作的意义在哪里
比如说整理销售台账这件事情,看起来很枯燥,如果员工不知道通过整理台账,对自己的销售工作有啥好处,就很难坚持下去
如何检验“做给你看”的效果如何呢?答案就是第三步——“让你做做看”
“让你做做看”的这个过程,除非可能发生什么危险,否则不要打断员工,一定要让他自己操作
哪怕他操作的是错的,也要让他把整个流程进行完,以便于后边的复盘,这么做能够给他留下更深刻的印象
比如说员工在打一通电话,哪怕通话的过程当中,讲的某些事情是错的,也不要马上就打断他,要让他做完整个事情,再来回顾
最后一项是“看你做怎样”,这里“看”的意思主要是带领员工一起复盘,让员工说出自己觉得哪些点做得好,哪些点做得不好
这里要强调的是一定要让员工说自己哪些点做得好,有的管理者一张嘴就是“好的咱就不说了”,这会严重打击员工的积极性
一个人只有自信才能把事情做好,如果自信都没有了,是很难把事情做好的
在这个复盘的过程当中,检验了前三个步骤的效果,以及员工的理解程度
如果出现行为的偏差,就需要去反思前三个步骤有哪些地方做的是不到位的,然后及时改进和补救
在最后复盘的过程当中,最主要的是让员工说出接下来需要改进的是哪些事情,除非他实在提不出,管理者才做最后的托底
让员工说出自己做得好的地方,帮他建立信心,让他自己说出做的不好的地方,是让他自我做总结
小王问我:为什么不在一开始就指出问题,让员工改进呢?
人是一种奇怪的动物,更愿意做自己说的事情,当一个人觉得自己有选择的权利,他做事情往往会有更多的激情
美国的心理学家做过一个阿登屋疗养院实验:有两批老人,一批被告知可以自己做主,另外一批被告知只能被安排,他们的所有待遇都是相同的
过了三周之后调查发现:自主安排的老人93%觉得快乐和有活力,被安排的老人只有21%的有相同的感觉
如果员工能自己提出改进的方法,那么他接下来去执行的可能性就会大大提升
尾声
从业务精英到一个管理者,主要依靠的不再是自己的专业能力,而是能否通过自己的下属,来完成团队的业绩
一个人可以走得很快,但是一群人才能走得够远,能够帮多少人赋能,就能够做多大的事情
管理者所要做的事情,不应该是“放着我来”,而是“不会我教你”,不然只会把自己搞得很忙,还憋了一肚子的委屈
期待小王带领他的团队,创造出理想的业绩
欢迎你留言来聊一聊,你是如何看待从业务专家到管理者这件事情?
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