升成了经理，却搞了一肚子委屈
一、管理者的囧境
小王从事的是电子产品的销售工作，因为个人业绩突出，被提拔成了经理
可他没有搞清楚一件事情——做销售和做管理，需要重点去关注不同的事情
以前做销售的时候，最主要的是如何搞定个人业绩，是业务专家的角色
可是现在开始做管理，最重要的不是自己来做这些事情，而是教会自己的下属去做的这些事情
可是每个人都有自己的惯性，大家都倾向于做自己擅长的事情
在小王看来，做管理就是帮每一个下属出单，帮每一个下属搞定具体的事情
有几天晚上他加班到半夜，就是在帮下属梳理他的客户台账
碰到客户有谈不拢的条件，他就亲自跑到客户那里，帮下属搞定
几个月来他忙来忙去，都是在为下属做一些非常具体的事情，而没有聚焦到部门的人才培养里
二、从专家到管理
帮下属拿到业绩对不对呢？肯定是一件对的事情，只是方式方法上要注意
新晋的管理者，通常都是因为自己在原有工作当中有着不俗的表现，有着很强的专业能力
但是从业务专家转变成了管理者，最重要的就不是自己能够做多少业绩，而是让下属具有怎样的能力
在小王的眼里，这些下属做事情都太慢了，而且不够灵活，凡事都需要他去跟进
小王觉得下属做事情并不能让自己放心，虽然教过下属一遍，但是他们做事的速度，还远远比不上自己
这时候小王就觉得：与其耗费时间去教他们，还不如自己立刻去搞定，拿到眼前的业绩
小王都忘了自己如何成长至今，更忽视了人和人之间，天生就存在着差异
正是因为有的人做事情没那么快，也没有那么好，所以才有了小王晋升的机会
小王作为管理者，需要抑制住自己的冲动，增加自己的耐心
要想办法对自己的下属进行支持和鼓励，而不是自己代替他们做事情
三、不会辅导怎么行
作为一个管理者，第一要务就是通过下属完成工作任务，这就需要对下属进行辅导
小王说：我自己干就快速高效，至于怎么教别人，我就不会了，让我怎么教他们呢？
辅导员工一共分了四个大的步骤，分别是“说给你听”—“做给你看”—“让你做做看”—“看你做怎样”
首先是“说给你听”，管理者要把自己做一件事情的心得，分解成具体的步骤，讲给自己的下属听
比如小王就可以将自己销售的整个流程梳理一遍，按照时间的顺序，跟自己的下属进行讲解
而且要把每一个步骤的要点单独强调，让员工复述，如果员工能够复述出来，就说明“说给你听”的目的达到了
说完之后，接下来要做的事情就是“做给你看”，千万不要以为说过人家就懂了，这样天资的员工一般都不属于你
通常人们都是——一听就会、一做就废，所以我们需要做给员工看一遍
在做的过程当中，除了操作之外，还要告诉员工这样操作的意义在哪里
比如说整理销售台账这件事情，看起来很枯燥，如果员工不知道通过整理台账，对自己的销售工作有啥好处，就很难坚持下去
如何检验“做给你看”的效果如何呢？答案就是第三步——“让你做做看”
“让你做做看”的这个过程，除非可能发生什么危险，否则不要打断员工，一定要让他自己操作
哪怕他操作的是错的，也要让他把整个流程进行完，以便于后边的复盘，这么做能够给他留下更深刻的印象
比如说员工在打一通电话，哪怕通话的过程当中，讲的某些事情是错的，也不要马上就打断他，要让他做完整个事情，再来回顾
最后一项是“看你做怎样”，这里“看”的意思主要是带领员工一起复盘，让员工说出自己觉得哪些点做得好，哪些点做得不好
这里要强调的是一定要让员工说自己哪些点做得好，有的管理者一张嘴就是“好的咱就不说了”，这会严重打击员工的积极性
一个人只有自信才能把事情做好，如果自信都没有了，是很难把事情做好的
在这个复盘的过程当中，检验了前三个步骤的效果，以及员工的理解程度
如果出现行为的偏差，就需要去反思前三个步骤有哪些地方做的是不到位的，然后及时改进和补救
在最后复盘的过程当中，最主要的是让员工说出接下来需要改进的是哪些事情，除非他实在提不出，管理者才做最后的托底
让员工说出自己做得好的地方，帮他建立信心，让他自己说出做的不好的地方，是让他自我做总结
小王问我：为什么不在一开始就指出问题，让员工改进呢？
人是一种奇怪的动物，更愿意做自己说的事情，当一个人觉得自己有选择的权利，他做事情往往会有更多的激情
美国的心理学家做过一个阿登屋疗养院实验：有两批老人，一批被告知可以自己做主，另外一批被告知只能被安排，他们的所有待遇都是相同的
过了三周之后调查发现：自主安排的老人93%觉得快乐和有活力，被安排的老人只有21%的有相同的感觉
如果员工能自己提出改进的方法，那么他接下来去执行的可能性就会大大提升
尾声
从业务精英到一个管理者，主要依靠的不再是自己的专业能力，而是能否通过自己的下属，来完成团队的业绩
一个人可以走得很快，但是一群人才能走得够远，能够帮多少人赋能，就能够做多大的事情
管理者所要做的事情，不应该是“放着我来”，而是“不会我教你”，不然只会把自己搞得很忙，还憋了一肚子的委屈
期待小王带领他的团队，创造出理想的业绩
欢迎你留言来聊一聊，你是如何看待从业务专家到管理者这件事情？
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