想掐死这样的员工，
做过就等于做成吗？
一、一点责任心都没有
按照常理，小乙工作了两年，已经可以算是老员工了，工作上基础的技能，应该都比较熟练，可是小乙的表现恰恰相反。
小乙的口头禅是“差不多就行了”。
别的员工工作成果需要修改，晓慧用一分钟讲完，对方就可以按照标准做好，可是小乙的工作任务，基本上每次都需要晓慧亲自动手改。
晓慧跟我说，她有时候甚至要一个个细节截屏，才能让小乙搞清楚究竟要做成啥样。
关键的问题，是小乙压根不觉得这是一个问题，每天到点提交任务，准时下班走人，风雨无阻。
有一个新来的实习生问小乙：为啥你从来都不加班呢？小乙说：上班时间内完成了工作任务，干嘛要下班时间干活呢？
甚至小乙还教育实习生说：你要提高工作效率啊！
这件事情被晓慧知道之后，就气不打一处来，晓慧觉得这样的人真是无可救药，一点责任心都没有！
二、管理的误区
其实很多的管理者，都会面临跟晓慧相同的问题，就是自己的下属做事情的效果不如自己，这是很正常的事情。
大部分的管理者都不是“野生的”，之所以一个人能够做到管理者，是因为他自己具备较强的专业能力。
领导认为具有较强专业能力的人，就一定能够带好团队，于是便有很多人从技术岗走到了管理岗，从以前的日常工作，开始了自己的管理生涯。
可是管理这件事情，比自己具体去做事情要难好多，因为作为管理者的核心要务，不是自己把事情搞定，而是让团队成员能够具备相应能力，共同完成团队目标。
否则每一次出现事情，都是管理者自己去搞定，一方面，自己会累得跟鬼一样，另外一方面，下属也得不到成长。
如果一个员工跟着一个管理者一年，管理者还觉得这个员工是个废物，那么只能说这个管理者自己是个废物。
整整一年的时间，要么把这个人开掉，要么把他的能力培养上来，过了一年，管理者还在抱怨，只能说明自身能力还不到位。
三、这个事情怎么破？
晓慧究竟怎样做，才能够结束天天给小乙“擦屁股”的日子呢？
首先，是明确工作的标准。
在晓慧的描述当中，小乙认为在下班前10分钟提交工作成果，就算是完成了任务，这就说明他根本就不知道领导的期待。
工作不是谈恋爱，我们不能指望员工去猜，管理者的期待究竟是什么，在布置工作的时候，一定要详细说明标准。
这里的标准，包含了两个方面：
一方面，是时间标准，一定要双方约定到具体的提交时间，而不是讲一些“大话”，类似于“尽快给我”、“越快越好”、“马上”之类的词汇。
布置工作讲这样的话，会无形之中增加很多的误会，因为每个人对这类的词理解是不同的。
另外一方面，工作成果要有详细标准，且达成共识。
如果成果可以量化的，要给到数据、标准，不能量化的，最好能给出一个参考的样本。
想要让小乙明确什么才是“做成”，而不是“做过”，就需要有具体的检验标准。
不然小乙做出来的东西，无法让晓慧满意，也在情理之中。
其次，要去管控过程。
没有哪个钉子往墙上一敲，就自动进去了，都是需要拿锤子一下一下敲击进去。
管理这个工作，也是相同的道理，我们需要去设定检查的节点，而不是等到小乙最后提交工作结果，才去不满和生气。
至于检查节点的多与少，取决于员工的成熟度，员工越成熟，检查的节点相对来说就越少，员工不成熟的情况下，检查的节点要相对变多。
只有设定了检查点，才能及时掌握工作的进度，这样才能够确保工作任务不会被搞得一团糟，都来不及补救。
最后，是培养主动性。
作为管理者，不要越俎代庖——什么事情都替员工做主。
在布置工作的过程当中，先不要讲自己的解决方案，要用启发式的提问去问问对方：你对完成工作任务有什么样的看法和思路？
有人会说：这样子布置工作，岂不是会很没效率？而且万一对方想不出来怎么办？
这只能说是管理者过于自负了，再傻的员工，也会有自己对于工作的想法，何况人家又不傻。
当解决方案是小乙想出来的，小乙去执行的时候效果就会更好，因为他要对自己负责。
相反，如果解决方案都是晓慧想出来的，那么这个事情做成了，是晓慧的功劳，做不成对小乙来讲也无所谓，又不是自己出的主意。
著名的商业顾问刘润老师说：管理者要具备一项很重要的能力，就是眼睁睁看着下属把自己擅长的事情做砸。
作为管理者要养成一个习惯，就是把“放着我来”，改成“这个你做”。
在没有变好之前，事情有可能变得更糟，初期的这个过程，一定是让人痛苦难耐，但是只要用了对的方法，把这个阶段熬过去，就再也不会出现想要掐死人的情况了。
尾声
当觉得员工不靠谱的时候，要好好反思一下，是不是管理方式不给力，不然指望招到的都是最好的员工，是不现实的事情。
遇到对的人是运气，把不对的人调整到对，才是一个管理者的能力，祝福晓慧早日拥有这样的能力。
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