本文原文主题是强调“将人才评鉴和人才发展整合，才能发挥其最大潜力和价值”，本文节选了其中关于“如何建立一个综合全面的人才发展架构”这部分。
对于很多公司，人才评鉴与人才发展职能都由HR部门负责，从结构上看不算分离，但结构上的紧密并不代表工作上的真正整合。如文中方法所说，人才评鉴与人才发展，都要以“业务”为线索，第一步都是“寻找关键业务驱动力”，换个角度来看，如果评鉴与发展都以业务为起点了，它们自然而然就整合了。
文中所强调的以下几点也值得关注：“利益相关者的责任分工”、“确保人才发展旅程中的可用资源能够被'轻易’获取”、“应用的可持续性以及衡量投资回报”等。尤其是，作者针对几个要点列出的那些“问题”，非常具有实践意义。试着回答一下，有可能你会发现自己曾经漏掉的一些重要因素。
下图的框架，主要目的是将人才评鉴与人才发展整合在一起。其中着重强调了在整合过程中需考虑的关键要素（见表1）。基于在评鉴和发展两大领域中的多年经验，妥善处理好框架中的全部要素，将帮助企业在实现领导力发展问题上取得更大的成功。
01
策略匹配及管理
策略框架的第一部分，涵盖了如何匹配并管理整个流程一致性的战略性思维。通常情况下，在展开一项人才发展项目初期，很容易就省略一切直接跳到核心解决方案。但我们发现这样的项目要能成功，最好能先从审视企业组织的环境及业务战略开始。在讨论人才评鉴技术或人才发展解决方案之前，最关键的是要弄清楚：
需要解决哪些问题？
谁是利益相关者？
最后要的成功结果是什么？
如何在项目的持续过程中，始终能够保持解决方案的活跃？
你曾多少次目睹自己的方案虎头蛇尾，一开始势头强劲，逐渐地却在那些更“紧急”的问题面前败下阵来？太多情况下，这些方案由于缺乏监督、责任分工和可持续性而以失败告终。
01
从业务范畴入手找出关键业务驱动力
我们建议先从业务范畴入手，找出对企业业务成功无法缺少的几个关键业务驱动力。这些业务驱动力直接影响到对高管及领导者为实现成果的必备能力。比如说，如果你的企业想要推动大幅度的全球增长，其高管和高级领导就需具备战略规划能力、全球敏锐度、创业精神等方面的能力。考虑高优先级的业务驱动力将帮助你归纳出成功所需的特定能力、个性和经验。
02
确人才培育方案的目的
我们还建议你明确人才培育方案的目的。
这个方案究竟是为了建立个人认知还是推动领导力的长期转型？
通过明确目的能帮助你奠定基础以制定出有效的业务案例，同时还能帮助你找到整合人才评鉴与发展项目的切入点。
03
定义学员与支持者的责任分工
接下来非常重要的一点是，定义对学员以及提供支持的高层的责任分工。你必须确认谁是利益相关者，根据他们的级别建立指导小组，从而确保项目能得到持续的监督，并且所有参与者能始终恪尽职守、提供指引并积极投入。
04
明确发展旅程中的可用资源
在策略匹配及管理上的第四个考量是，需要明确学员了解他们在发展旅程中有哪些可用资源。譬如：
是否需要设置课程？
如果需要，是哪种类型的课程？
是否需要为重要学员和高潜质人才设置发展或轮岗任务？
如何实现这些任务？
内部导师能否为领导力发展提供帮助？
如果可以，谁能加入？
此外如何确保这些导师有能力并且已做好准备来承担接下来的工作和任务？
02
评鉴策略
01
明确评鉴目的与深入程度
在思考如何整合人才评鉴与人才发展时，首先要考虑的两个问题是：
“评鉴的目的是什么？”
“如何利用评鉴数据？”
譬如，你的企业是需要一种深入且稳健的评鉴体系，以洞察学员们的能力和人格特质？还是想要一种更简单经济的评鉴，只为了对能力优势及发展需求有一个概览？
回答上述问题须根据评鉴数据的用途，以及企业在人才发展项目上的投入。旨在持续渐进地提升通用技能的发展项目，可能只需要简要的评鉴即可。而对于采取了多种发展方式和工具，旨在追求领导力深入转型的项目，就需要更高质量、更透彻深入的评鉴从而来确保精准度。类似的评鉴有“加速中心”，包含了情境模拟、人格特质测试和面试等。
02
在业务需求与待评鉴的能力间建立一致性
一旦你明确了评鉴的目的及深入程度后，接下来要做的便是在业务需求与待评鉴的能力间建立起一致性。这不仅意味着要接受现有的能力模型（我们发现很多企业的能力模型已经有8-10年之久，甚至更久，可能已需要就企业面临环境做更新），此外还要通过调研了解成功的标准，对评现有流程提出质疑及提升，并将此纳入评鉴的设计中。
在当今社会，环境和策略的转变比以往任何时候都要来得更快。如果你还没有做好策略匹配，便很有可能止步不前。借助业务驱动力在业务和评鉴标准之间建立起一致性，是关键的起始步骤。
03
设计策略的关键因素
在设计评鉴策略时，非常关键的一点是要考虑评鉴对象是谁。针对高级或基层领导者时，会需要采用不同的评鉴方法。同时，你还要分别从评鉴的深度和参加的人数两方面加以考虑。
除此之外，还需要仔细斟酌你的沟通策略。
参与者
评鉴是发展流程中的一个初期阶段，参与者有必要了解自己将接受哪些方面的评鉴以及所得数据将如何应用到他们的发展旅程中。除了他们所必须知道的有关发展项目和执行情况的重要信息之外，他们也需要了解这些内容。
其他利益相关者
同时，也需要和其他利益相关者沟通，如对项目提供支持的高层领导及人才管理人员，提供相关信息。诸如，
他们如何接受关于评鉴数据的反馈？
怎样利用这些数据来分析人才？
学员接受评鉴的具体流程是怎样的？
参与协助此项目的人员要如何做好交接？
如你所见，在整个过程中有很多潜在的问题，事先对这些问题有个概念必定能帮助其有效进行。
03
个性化及团队发展策略
在考量重要的领导力发展策略时，我们发现无论是个性化的发展项目，还是针对团队的项目，对于领导力的提升都具有重大意义。同时，我们还发现将这些（经整合的）策略进行区分也非常有帮助。
个性化的发展策略，包括基于学员评鉴结果而定制的全面发展方案。在规划过程中要针对各个学员不同的学习需求和目标整理出具体的学习目标、行动方案、学习方法、具体应用、时间规划、衡量措施、支持力度，从而制定全面的计划。
而对于团队发展策略，最好是采用一些常见课程和其他以团队为单位的学习方法，如行动学习小组和同伴学习小组。
让我们分别解读个性化和团队发展策略。
01
个性化发展策略
为了确保领导者对于自己的发展拥有清晰的执行计划，以及企业内部对于达成这些计划拥有一个支持的环境，我们需要制定个性化的发展策略。
对个人发展方案的清晰认知
首先，学员必须对个人发展方案有清晰的认知。这个方案不是一张宽泛的意愿清单，将一些等到有时间才可能去做的事情罗列出来。它应该是一份详实具体的学习计划，其中要包含时间规划和职责描述。
我们无须多言这一点的重要性；然而，许多学员不太容易知道并描述清楚自己具体应该如何去获取或应用新知识和新技能。在这种时候我们要解决的一个关键问题是：如何保证学员能得到必要的辅导和支持？
确认可供学员使用的资源范围，是否“轻易获取”
另一个需要考虑的关键要素是——可供学员使用的资源范围。请不要想当然地认为领导力培训课程可以解决所有问题。你需要从个人（阅读材料、线上研讨会、专家访谈）、课程及经验层面为学员提供丰富种类的可选方案。基于经验层面的选择包括有特别项目、任务、轮岗和接受内部专家辅导的机会。
请提前确认这些资源是否可用，从而保证学员在制定学习计划时可以轻而易举地得到想要的信息。
责任分工，确保持续支持
通常，在制定个人发展方案中最大的误区是：没有充分强调持续支持的重要性。我们见过很多这样的事例，相关者给予了评鉴反馈，也制定了发展方案，但随后他们就将注意力转向了其他地方。结果是，方案永远得不到执行，也从未有发展。因此，在制定方案时最重要的一个环节可能就是进行责任分工。
我们有必要基于发展方案的严谨度来为学员提供一个可遵照的标准。
此外，还需要建立一个明确且可持续的流程，用于回顾、检验学习成果，并最终完成学习方案。
而同时，学员需要对自己的发展负责，其主管、人才管理专家和其他协助此项目的人员，都需要对各自的角色分工负起责任。
02
团队发展策略
制定针对领导或高管团队发展的策略时，需要考虑众多因素。先前我们已经对课程和学习旅程的设计做了非常详尽的描述，在此不再赘述。这种策略的制定本质上不是关于课程内容（尽管这的确是战略的一部分）。团队发展策略应该包含诸如：
“业务策略一致性、评鉴和个人发展一致性、高层领导的拥护、学员沟通和参与度、应用的可持续性以及衡量投资回报等要素。“
在设计课程时，非常重要的一点是要透彻了解该课程旨在解决的特定业务上的领导力挑战。请自问，
这门课程是否和企业策略及业务驱动力链接？
在你提出项目以求批准时，其他人很有可能会提出这类基本问题。
另一个重要问题是，
评鉴数据告诉了我们哪些关键能力缺口？
显然，与策略相关的能力缺口保持一致的课程应该作为团队发展策略的基础。
为了确保团队发展项目的顺利进行，需要考虑的因素有：有效沟通、学员参与度、与学员和企业文化保持一致、确保可持续性。除财务预算之外，团队发展项目需要大量的时间和人力投入。相应的，你一定希望其能为学员和利益相关者带来同样可观的价值。有效沟通、学员参与度以及高层领导的积极参与将是有效的推动力。
与学员和企业文化保持一致是另一个重要的成功因素。
· 学员的具体需求是什么？
· 哪种类型的学习项目和设计方案能在你的企业文化中“起作用”？
解答诸如此类的问题能帮助你找到最匹配的内容设计、学习时间和形式。
同样不可忽视的是，采取措施确保发展的可持续性，这将最终帮助你获得投资回报。针对此的重要问题有：
· 应该要求学员采取哪些跟进步骤？
· 谁应该负责完成哪些成果？
· 如何衡量成功和影响力？
04
结论
企业在一个整合的人才评鉴与发展框架下还有太多需要考虑的因素，但从建立一个综合的策略基础入手，将有助于获得领导力提升和业务成果。
以上所介绍的框架除了能帮助企业进行整合之外，也对不同的目标受众如高级领导者、高潜质人才、基层领导者做了充分考虑。我们强烈推荐您将此框架应用于不同的受众，然而基于不同的需求和项目规模也很可能会产生不同的策略和元素。
作者︱艾瑞克·汉森博士
来源︱DDI白皮书，原题为《评鉴与发展双管齐下 万夫莫敌》，有删节
文章转载于蜜蜂测评。
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