公司战略规划季，你的“战略性”价值该如何体现？

本文来源：泰思咨询

每年10-12月份，各大公司都忙着下一年的公司战略规划、以及各事业部或前台BU 的年度经营规划。近两个月，我也陆陆续续参与和催化不少公司和组织的2022年公司战略规划或年度经营规划工作坊，迄今已成功交付多场。在与不同类型公司的不同需求的合作中，我真真切切感受到，公司战略规划季，HR完全可以而且应该发挥出一年里最“关键”的战略性价值。

作为HR 的大小伙伴们，常常会心存疑问：

战略规划，那不是公司老板一年中最重要的事情吗？HR 当然会积极配合老板安排各种规划会议以及后勤工作，这能算得上“战略性”价值吗？

公司有战略发展部，他们应该唱主角，配合公司CEO 来搭台唱戏。当公司战略规划和各BU 做好规划，HR 作为职能部门之一承接业务需求，提供人力资源的相关保障，每年都如此，这和其他职能部门的工作好像没有太大的区别？

公司有时会找外部顾问来支持老板做年度战略规划，人力资源部除了提供专家资源供参考，战略规划成果输出似乎与HR部门无关，最关键要看外部顾问与老板的互动配合。HR 提供专家顾问资源，这是不是算得上最“关键”？

另一方面，公司年度战略规划做得好不好，对于人力资源HR来说至关重要，牵动着一年的组织、文化和人才工作重点。如果年度战略或经营规划“雷声大雨点小”，“不共识不聚焦”，那人力资源部的下一年度工作往往就是“撒胡椒面”，“走一步退两步”，甚至组织变化来回折腾的同时，还常常被抱怨“招聘不力”“员工能力不行”“团队信心不足”“考核不到位”等等。因此，人力资源部HR们对成功的年度战略和经营规划会议充满期待。然而，“HR 不太懂业务”的一句话，却常常让HR退避三舍不敢站上前台，在一旁看着干着急。

经过亲身实践和多次观察，我发现优秀的人力资源HRD们往往能在公司战略规划季中大展拳脚，展现出独特的“战略性”价值。由此总结概括为“134突围法”：一个意识、三大认知，四步抓手。

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一个意识

先来说说“134突围法”中的一个意识。

下面是一个在企业管理界越来越普遍认可且重要的公式，相信不少HR 伙伴对此并不陌生。

这个公式传递着一个重要的信息：业务战略和组织能力对企业的成功是同等重要的并列要素。而人力资源HR 正是在企业中牵引组织能力的旗手。由此，我想说的是，人力资源HR 尤其要在公司战略规划季，自觉树立起“战略性”的角色意识，从行政事务、员工伙伴的角色中，进入战略伙伴、甚至变革驱动者的角色，从仅关注人力资源专业职能的规划工作，到承担起推动公司年度战略落地的关键价值。

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三个战略认知

其次来说说“134”突围法中的3个战略认知。

不少HR 的大小伙伴们交流起来，都会坦诚地说，我们对业务理解不深入，无法发挥战略伙伴的角色。业务部门除了人员的“选、用、育、留”，也不太会和HR做业务上的沟通探讨，以致于HR似乎总是和业务部门之间隔了一层纱。

基于过往十三年的营销管理经验、以及近六年人力资源相关经验，我认为HR 不一定需要深入了解业务的具体方法和流程，但是却值得花时间和精力去研究有关战略思维和业务全景图的知识来装备自己，这对于发挥HR战略性价值有极大的帮助。

本文中，我选择三个关键战略认知进行分享。

1.关键战略议题

在大多数CEO 眼中看来，只在公司层面有战略，其他都是业务或部门规划。这也无可厚非，这避免公司内部言必称战略。比如我要招两个人才，就说是关于人才战略，公司要采用一套数字化办公软件就是数字化战略，要更换几个供应商，就说是供应商变革战略，而这种言必称战略现象的普遍性，把任何措施都当成战略的行为，容易让我们丧失对系统对战略的整体性理解。

而对战略概念理解的千差万别，使得在公司内部往往无法得到一个共识的战略，所以很多企业表面上有战略，实际上它并没有战略。

判断一个战略到底是不是战略，它有一个重要的依据，那就是这样的一个战略表述，它到底能否指导企业在方方面面的战略决策。

本文站在公司战略的层面，列出七个关键战略议题，我们至少可以从这些角度去深度理解公司战略，逐步成为一个懂战略的HR。

*1、公司的使命是什么？（公司为什么而存在）

*2、公司的愿景是什么？（公司要去向哪里）

*3、谁是我们的主要顾客？

*4、公司的业务主航道（竞技场）在哪里？

*5、公司提供哪些产品与服务？价值主张是什么？

*6、哪些是我们追踪的关键业绩指标？

*7、战略上的哪些不确定性因素让我们夜不能寐？

2.战略地图

在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层面定义公司的目标，各个目标之间层层递进，并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式来审视自己的战略。战略地图是描述组织如何创造价值。

企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战略，员工就不了解战略，员工不了解战略就不能指望他们来执行战略。

战略地图的最大益处在于描述沟通战略，让员工理解企业战略。

3.战略解码路径

战略解码是上接战略、下接绩效的重要路径。当一个组织的员工人数跨越300人以上，战略解码就成为了一项重要的管理任务。如果说战略共创激发群体的智慧，那么战略解码就是让组织力出一孔的管道。

下图列出一般情况下的战略解码路径，基于企业的不同战略焦点和组织形态，可以进行针对性的聚焦和灵活调整。

值得一提的是，无论如何设定战略解码路径，在战略解码会议中一定会包含战略议题（关键策略或关键任务）的澄清，以及组织绩效（平衡记分卡）的共创。

HR推动战略解码的过程，就是在承接推动战略从上到下落地的关键价值。

至于HR“134”突围法中的“4”，即四步抓手：搭台、找角、造场、结网。我会在后续的文章中进一步阐述。战略规划季，HR 主动出手推动的关键事项。

感谢您的阅读，如果您的企业需要协助开展战略规划，或期待提升经理人的战略思维，欢迎咨询。