来源：采购实战家专栏
导读：构建和增强公司的供应链管理能力，我们需要解决哪些问题？
学员问：“姜老师，学完了常见的四种生产计划模式：ETO，MTO，ATO和MTS之后，我该怎么判断哪一种模式最适合我的企业呢？”
笔者答：“先别急。请你想一想，你选择生产计划模式的目的是什么？”你说的情况是行业供大于求的情况，这个时候大家要拼成本、库存和交付周期，需要在这三者之间找到最佳平衡点，还需要比拼谁的执行力强。因此这种情况下企业的生产计划模式往往是混合型的，即推拉结合。还有一种情况，是整个行业供不应求，如半导体行业，这个时候说库存已经没有意义，因为你的产能不足。在这种情况下，企业的生产计划模式是ETO或MTO，优先生产高利润的产品。也就是说，在人找货的情况下，你可以选择ETO或MTO的模式，因为客户可以等。在货找人的情况下，你要追求极致成本和极致交付，在一些节点适量备有安全库存，以便提高客户的满意度。”学员听完这番讲解，并不十分理解，说：“道理没错，但是姜老师，你号称实战型专家。可以给我讲一讲，怎么做到极致成本和极致交付呢？”笔者听罢，心想，现在的年轻人都是直肠子，说话也不管对方的感受。好吧，那我就帮人帮到底。“我们需要从销售端倒推供应链。假设你是销售，在面对客户的需求时，你会从哪些方面满足他？”换一个角度来想，在你选择供应商时，是喜欢最便宜的，还是价格合理且言出必行的供应商呢？”“我肯定选择靠谱的呀。太便宜的货可能有问题，而且交货的质量和及时性也很难保证。”产品要有品质保障、包装要完整、服务的时效性要有保证。因此你应该做到三个'短’，即供应短（消灭中间商）、信息短（系统互联互通）和交付短（快速备货和送达）。这就是在考验你的供应链的柔性，对于无预测需求，你能多快交付多少？对于只要最低价的客户，其实你可以适当放弃，因为它无法帮你成长，不会给你带来价值。
通过提前规划和标准化作业降本，如仓储与运输成本、生产与原料成本、损耗成本等。要有效配置资产，最大化利用资产，让投资产生效益，如仓网规划、安全库存设置、运输资源利用率等。”“大概明白了，但还是不知道如何入手。”学员有着打破沙锅问到底的精神。“那好，刚才提到的五个方面，就是内部供应链管理可见的方方面面。这个工具叫做数字化转型，它可以帮助你实现'货找人’的愿望。在产品设计、预测、计划与补货方面与上游供应商深度协同，甚至帮你直接掌控上游。
评估供应链网络的优化空间，包括门店、前置仓、区域仓、中央仓的数量、位置和对应关系，权衡服务时效与网络成本。
推动新品上市，缩短各种提前期，标准化运营，实时监控指标，指导上游或合作伙伴。”听到这里，学员挠一挠头说：“我明白您说的这些方面，但还不够具体，不知道需要解决什么问题。”
“那好吧，我给你列一张问题清单，上面是企业常见的十三个供应链管理问题。你可以与自己公司的供应链管理做对照，发现一个问题就解决一个问题，这总可以了吧。”⑬供应链中存在大量的数据化断点，数据缺乏治理，导致'垃圾进、垃圾出’。”“嗯。好的供应链管理状态应该是全流程存货可视；产品按客户的需求来设计且标准化程度高；供应与销售达成一致，形成一个计划，并不断压缩各种周期和提前期。不断寻找提升预测准确率的方法，提高整个计划的正确率，整个供应链管理的稳定性，而不是经常通过强执行来弥补计划的不足。建议你把这些事情按照时间轴排排序，在接下来的一段时间里好好修炼内功，构建和增强公司的供应链管理能力，我等着听到你的好消息。”对话到此结束。
通过这段对话，笔者希望读者朋友们也能与自己公司的供应链管理做对标，发现不足，构建能力。
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我们下一篇见！
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