谈美的，分权是躲不开的话题。谈分权，美的是绕不过的企业。
关于美的分权的十六字方针“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，外面已经有太多的阐述，我就不再做类似的重复说明了，大家感兴趣的可以去网上查。
我主要结合在美的编制《分权手册》，以及给其他企业做分权管理咨询的经验，对分权做个深度解读和分享。
从本期开始，我用三篇文章来回答以下四个问题：
1. 什么时候该进行分权？
2. 成功分权的前提条件是什么？
3. 编制《分权手册》具体怎么操作？
4. 日常分权流程怎么管理？
01 什么时候该进行分权？
（1）美的的分权是被逼出来的。
美的最为外界称道的事业部制，在本质上就是一种分权管理模式。
但这种分权管理，并不是自然演变出来的，也不是完美设计出来的，而是被逼出来的。
我们就来看看美的这个分权管理过程，是怎么被逼出来的。
1992年美的进行股份制改造，1993年成功上市，随之迎来了连续4年的高速发展。企业规模从1992年的4.87亿飞速增长到1996年的25亿。4年增长5倍多，前景似乎一片光明。
然而随着规模快速增长，却给美的带来了更大的问题：不断增加的产品品类，让原有高度集权的组织管理模式开始失效。
为什么这么说？
原因有三点：
1) 品种激增：1996年，美的已生产包括空调、风扇、饭煲在内的五大类产品，品种多达1500多个，大一统的集权管理完全无法兼顾；
2) 责权不清：公司出现问题，既没人负责，也没人解决。当时1万多人，所有部门事无巨细都向何享健一人汇报，等待何享健一人指示。何享健每天都有看不完的文件、签不完的字、加不完的班。
3) 经营下滑：1996年，美的空调从行业前三下滑到第七。1997年从上一年的25亿下跌到21亿，而且当年经营利润仅来自一些投资收益。
何享健作为一家之主，事事亲力亲为，压力极大。
美的陷入倒退的漩涡，在何享健看来，此病已经“深入骨髓”。
经过分析，何享健找到了要害所在，“企业大了，整个体制不适应，也是大企业病，体现了高度集权，但却没效率，下面没动力、没压力、没激情。”
“高度集权”成为了症结所在，实施分权管理的事业部制就势在必行。
（2）分权带来超乎想象的增长
为了让高管们对事业部制加强认识，何享健特意请专家来进行培训。
不料还是有人在下面窃窃私语，甚至有人现场提出反对。何享健忍不住冲上讲台，从专家手中抢过话筒，厉声宣布：“美的只有搞事业部才有出路，事业部是美的必须要走的一条道路。”
台下顿时鸦雀无声，所有人都明白了何享健的言外之意：谁阻碍变革，谁就出局。
随着何享健的一锤定音，事业部制改革正式启动。
从原来大一统的集权模式，形成以产品为核心的空调、风扇、电饭煲、电机、小家电五大事业部，责权利明确、研产销一体，各事业部独立核算、独立经营，极大激发了下面人的经营活力。
事业部制改革立竿见影：1998年空调增长80%，风扇居全球销售之首，饭煲成为行业冠军，电机、小家电产品名列前茅。之后仅用4年就突破100亿。
从集权到分权，美的终于跨越了25亿的门槛，快速进入百亿，并确定了未来跻身千亿俱乐部的管理模式。
（3）什么时候该进行分权？
通过美的分权的经历，很多人会说，企业规模是是否采取分权管理的决策依据。
你看美的在25亿之前就采用集权管理，到了25亿这个规模的时候，不采取分权管理就无法再发展。
我只能说，发展规模是一个参考依据，但不是决策依据。
否则，我们没法解释：
娃哈哈宗庆后“大权独揽、小权分散”，仍将企业带至数百亿；
恒大许家印出名的集权管理，2020年营业收入也突破5000亿；
万达王健林也是“军队式”高度集权的管控模式，企业规模数千亿……
面对不同行业特性、不同企业文化，规模做到多大该分权，这没有一个标准答案。真正决定什么时候该分权的，主要是看组织能力是否限制了业务发展。
说简单点，业务发展碰到了组织天花板。
再说简单点，管理跟不上业务，甚至管理阻碍了业务。
再说直白点，很多时候，老板就是组织天花板，“成也萧何，败也萧何”。
美的在发展到25亿规模时，外部市场增长但自身销售下滑，品种上千但管理失控，说明业务发展已经碰到了组织天花板。
更为难能可贵的是，何享健意识到不能让自己变成三头六臂，但可以通过分权让美的有100个“何享健”，这才有了力排众议推行分权管理的事业部制。
不论是集权式组织管理的天花板，还是老板本人能力精力的天花板，一旦这个“天花板”出现，就要千方百计突破，否则就会变成玻璃罩里的跳蚤，只会越跳越低。
这个时候采取分权管理，就是打破天花板、实现新增长的不二选择。
没有哪个企业创立之初就采用分权管理的，老板都是先从集权开始的。美的只不过是更早的从集权走向了分权。
什么时候该分权，主要是看业务发展是否碰到了组织天花板。而组织天花板里，老板是最大的那一块。看到了天花板，知道了要分权，也不代表不会掉进“一放就乱”的坑？
因为，成功实施分权是有前提条件的。
02 成功分权的前提条件
学习任何一种成功的管理模式，特别要注意的是其成功的前提条件。否则就会产生“不好用”、“不适合”的抱怨。
成功分权的前提条件包括三点：
1. 老板真的要分权吗？
2. 分权的底线在哪里？
3. 分权保障机制有吗？
我们一个一个来看。
（1）老板真的要分权吗？
很多企业都是“老板一支笔”。
我见过一家企业超过50块钱的支出都要老板签字。
老板出差半个月，大家都要等老板回来签字才能做事。
这不是小企业才有的情况，我辅导过一家超百亿的上市公司，老板跨四级也要管到下面人员的招聘入职。
老板总觉得其他人能力不如自己。总希望出现能挑大梁的人，才能放心分权。
嘴上说分，内心不愿分，既怕被架空，又怕管不住。
种种忍痛割爱的心态，不一而足。
老板本人要先彻底想清楚，可以不用急着分权，但不能做了一半又走回头路。
太过反复，会让高管无所适从。
美的创始人何享健就是咬定分权不动摇，虽然过程中有各种适度管控，但整体上仍然是坚持分权放权的大思路。
这样才有了后面“潇洒老板”的由来。
（2）分权的底线在哪里
投资权、资金权、定价权、定薪权、人事任免权、供应商选择权、产品开发权……
企业管理涉及众多权限，难道一上来就逐个讨论如何分权？
如果这样做，只会纠缠不清，甚至面临推倒重来的风险。
值得参考的做法是，先把分权的底线确定出来。
美的是以经营权为分水岭，日常经营权全部放给事业部，经营权以外收归集团。
日常经营权包括10种：经营规划、研究开发、采购供应、生产制造、产品销售、售后服务、管委会以下人员任用与考核、预算内或标准内资财管理、计划内投资开展、行政后勤管理。
经营权以外包括9种：战略选择、目标制定、财务预算、资产投资、资金管理、品牌管理、一级组织架构、责任制考核、管委会人员任免。
经营权之内，哪怕1000万的销售计划也可以直接拍板。
经营权之外，哪怕10万元的投资也必须上报集团审批。
（3）分权的保障机制有吗？
没有保障机制，就不要谈分权，否则“一放就乱”是必然结果。
美的分权的保障机制体现在四个方面：财务管理机制、职业经理人管理机制、信息报送机制、审计监察机制。
财务管理机制
财务管理一直都是集团从上至下一体化管理，各事业部财务总监为事业部总经理服务，但却由集团财务任命，其编制、薪资、考核等均属于集团。
美的的财务和很多企业的财务不同之处在于，很多企业的财务是专注于财务之中、但游离于业务之外，多数时候算算账、审审费用、做做报表。
而美的财务内置于整个业务价值链之中，从年初预算、产品定价、新品立项、成本变更、销售结构、价格政策等各个业务环节全面参与。
美的的财务部门，其年度责任制考核中，往往承担利润这一最重大的KPI指标。
同时，每天上午10点，何享健会审阅集团、各事业部、子公司经营会计报表，时刻关注各个事业部的日常经营情况。
每月雷打不动的经营分析会，更是以财务结果为核心的最为重要的月度会议。
职业经理人管理机制
2013年美的集团出台“职业经理人6条红线”，对职业经理人进行红线管理。
对于高管团队，还会有包括个人信息申报、竞业限制协议等等要求，集团人力资源主要承担着，对下属事业部职业经理人团队的动态评价。
实际上在此之前，以各事业部总经理为代表的职业经理人，就一直是何享健最为关注的对象。
2012年以前，何享健本人会时不时自己开车，在没有提前打招呼的情况下，前往各事业部总经理办公室，看他们的日常工作状态。
这种突然上门的方式，让各事业部总经理在没有准备的情况下，将最真实的一面呈现出来。
信息报送机制
这是伴随《分权手册》同时下发的一份制度，要求事业部将各方面的经营管理情况，向集团进行定期的报送。
日常经营权下放，但是知情权却在加大。很多企业只模仿美的《分权手册》，却不知还有一份姊妹篇的《信息报送规范》。
（根据公开资料整理）
审计监察机制
审计监察是悬在每一个事业部头上的达摩克利斯之剑。
审计不干预任何日常经营，但却可以对任何异常一查到底，并进行责任追究。
总经理离职会有离任审计，事业部经营有年度经营审计，投资项目有投资审计，财务运作、供应商选择、采购执行、营销推广……除了针对重大异常外，每个月审计还会有方方面面的主题。
何享健最不能容忍的，就是事业部对审计的隐瞒和阻挠。
早期我在集团总裁办任职时，就亲身经历过几次，何享健在会议上，对某事业部总经理阻挠审计工作，大发雷霆。其严厉程度远超经营亏损和投资失败。
通过这四项保障机制，就基本可以做到“放而不乱，分而不散”。
分权既考验老板坚定的决心，更考验老板平衡的艺术。把握住分权底线，是平衡的关键。
与其说是职业经理人队伍成就了美的分权管理，不如说是分权管理培养了美的职业经理人队伍。
职业经理人是风筝，在美的可以飞的又高又远，但却有一根线始终攥在何享健手中，随时收得回。这根线是由财务管理、职业经理人管理、信息报送、审计监察四股力量拧成的。
这才实现了“放手而不甩手，分权而不分家”。
03 《分权手册》具体怎么操作？
外界总说美的一本《分权手册》包罗万象，70多页200多项，把美的方方面面的经营管理事项全都涵盖了。
外界也总以为美的只有一份《分权手册》。
我在这里做个澄清，实际上是有1+N份。
集团先有一份，然后每个事业部都有一份自己的《分权手册》。
以下是某个事业部的《分权手册》部分截图。
（图片来自公开资料）
我在一些企业见过模仿的《分权手册》，但不少都是照猫画虎，未得精髓。主要是因为操作不得法。
《分权手册》编制过程的具体操作，我称之为“三对半”：
“三”是三分法。
“对”是对应制度。
“半”是半年更新。
（1）“三”指的是三分法：分类、分级、分额度
分类，是将所有经营管理事项进行分门别类。
可以按部门设置来分类，方便由各部门总监牵头梳理该类分权事项。
也可以按管理重要性分类，从战略规划到行政后勤，逐一列举。
每个大类里面有多少事项，不用急着确认。也许有的大类只有五、六项，有的大类会多达几十项，都没关系。
先要按MECE法则，把大类分好，保证不重复不遗漏。
（示例供参考）
确定好大类之后，再在大类里面逐个细分具体事项。
分级，界定组织层级和管理职级。
这就涉及到组织设置是否清晰、职级体系是否合理的问题。
这是人力资源管理方面比较重要的一个话题，我不细展开讲。
总之，组织层级和管理职级这两种级别的划分，都将体现在不同分权流程的各个节点上。
同时，不同级别人员，也会采用不同的分权流程。
例如，可以通过下图，员工入职和转正的小案例，就能看到分级的重要性。
分额度，依据金额大小，实行不同的流程管理。
很多经营管理事项都会涉及到钱，这时候分额度来进行分权管理，就显得尤为重要。
这也是我在上一篇文章，提到的4项保障机制中，财务管理机制位列第一的原因。很多事项正是通过额度的放大缩小，来体现集权与分权的“收与放”。
每次我们在进行《分权手册》修订时，额度的改变往往是重点讨论的内容。
（示例供参考）
（2）“对”指的是对应制度
很多做分权流程的人，哪怕是总监级人员，都经常犯一个错误，就是只把注意力放在分权额度和审批节点上，却忽视了对应的管理制度。
多年实践证明，毕竟一条分权流程，只能简单表明审批途径的节点。
如果没有对应制度的支撑，就会缺乏执行的标准细则，也会导致《分权手册》无法软着陆。
2019年，我们帮一家数百亿的跨境电商集团做分权流程优化，仅财务、人力、物资、行政4条管理线，就新建和修订了17份制度。
如下表中，发文有《公文管理办法》、会议有《会议管理办法》，哪怕是黑名单也有《黑名单管理办法》。
（示例供参考）
（3）“半”指的是半年定期更新
在美的，《分权手册》的集中修订，是以半年为周期，也是集团和各事业部管委会，非常重要的半年度工作。
我们经常以1-2天的闭门会议形式，来重新梳理各个分权事项。
通过这样集中定期的更新，美的《分权手册》经历了由厚到薄的过程，以集团的《分权手册》为例，从最早期70多页A4纸200多项，到后来不足10页50余项。
一方面去粗取精，删减不合时宜事项。
另一方面化繁为简，不再面面俱到事无巨细。
每一次定期更新之后，都会对所有人员进行培训宣贯，来保持信息同步。
04 日常分权流程怎么管理？
早期美的IT系统还没那么完善的时候，我们每个人桌上，都放着一本《分权手册》，方便知道自己要做的每一个事项，该由谁审核、批到谁结束、批完后备案给谁。
现在早已通过IT系统做了流程固化。
但这些关系到所有人的日常分权流程该怎么管理，也确实经历了由粗放到规范的过程。
这就涉及到建立日常分权流程管理规则的问题。
分权流程的管理规则包括三方面：
（1）对流程接口的要求
多职能岗对多业务岗的跨部门情况，是否对接口有限定？
举个简单例子：如差旅费报销，每个部门的每个员工是否都能随时提交？还是每个部门由一个综合管理岗位汇总再提交？再比如各部门的培训费报销，是每个部门单独提交，还是由HR统筹一个培训岗位汇总再提交？
如果不对这种流程接口做管理要求，各个部门就会五花八门，一些小事也会把流程搞复杂。
（2）对过程节点的要求
参与审核过程的节点可以由提交人自主选择吗？
还是有关的各个部门节点都要审？
抑或规定不能超过几个审核节点？
部门内应该有几个？跨部门应该有几个？
……
3）对审批效率的要求
每个节点多长时间要有反馈？一天还是两小时？
一个流程要在多长时间内完成审批？
驳回次数有要求吗？
效率和风险怎么平衡？
为了制定完善的分权流程管理规则，原来美的制冷集团推行过一个“1131”流程工作项目，要求做到流程一个接口、一个工作日审批、三个签批控制点、一个工作日反馈。
美的小家电集团也出台过3-5人节点、1小时反馈、4小时完成、先内后外、驳回不超过2次、事前沟通事后执行、重前不重后等一系列规则。
美的内部还经常把高管的审批效率，进行定期公开通报，就是为了不让领导成为下面做事的阻碍。
美的流程审批效率，在四、五年前已经可以做到，不论白天深夜、不论国内国外，一个流程从提交到审批完成，平均只需4小时。这也是美的流程审批效率的考核标准。
我们在管理咨询过程中甚至发现，美的内部审批效率之高，让不少互联网公司都为之惊叹。
最后的话：
美的分权管理机制，从何享健开始就没有搞“垂帘听政”，而是一种“有道、有序、有章、有度”的有效分权。
大的方面，美的事业部制，就是坚持了20多年的职业经理人的分权管理；小的方面，事业部内每一个公司、每一个部门，又进行层层分权，形成触达每一个末梢的分权管理。
正因为如此，外界与内部常常形成相反的看法：外界看美的，是一个规模近3000亿的航空母舰；内部看美的，是多个规模超百亿的联合舰队；
外界看美的，是一列高速前进的列车；内部看美的，是多个动车组推动的高铁。这中间，分权是最大的本质区别。
外界流传的美的《分权手册》版本众多，说到底形式还是容易模仿的，难的是实操过程。
因为确实有很多的落地细节和管理规则，要逐一做到位。
“三对半”的操作方法、三方面的流程管理规则，使得美的分权得以实际落地，并且效率越来越高。
联系客服
