★导读：对于企业的管理层，除了有月度绩效激励之外，往往还需要匹配一定的年度绩效激励。也有很多企业和高管按照年薪制发放薪酬，年薪制对于中小微企业来说激励周期太长，并且很多高管的年薪没有和年度目标有效匹配，即便年底公司的经营效益不好，企业去扣罚管理层的薪酬时，最终企业则是最大的受害者，员工为此收入也大幅降低，显然这不是员工和企业想看到的。
在某大型企业，我们分别给管理层设计了月度KSF绩效和年度KSF奖金包。月度KSF指标会全面一些，包含经营结果性指标和一些过程性指标，平衡点往往是基于过去，强调的激励性。而年度KSF则强调目标激励，包含核心经营指标和年度重点工作任务。过去该企业在给高管发放年终奖时，往往是靠老板主观评判，非常考验老板，并且不够透明，而且老板和高管双方的心理预期往往不同，导致钱发下去，反而有各种抱怨和攀比，无法起到激励作用。
整体设计思路如下，首先参照上一年度高管的年度薪酬总包，评判月度薪酬和年度奖金的占比，有些高管月度薪酬偏高，反而容易出现安逸的情况，所以部分高管经过深入沟通后，先调整了月度收入和年终收入的占比，整体按照1：1设计，比如高管年薪60万，月度薪酬基数约30万，年度奖金包基数约30万。
先说月度的总薪酬30万，到每月约2.5万，在此基础上，通过月度KSF各指标的弹性，月度的薪酬可能落在2.3万~3.3万之间，而并非是固定的2.5万，所以月度弹性薪酬的年度合计总额约27.6万~39.6万之间，对管理层的激励性更强。
年度的30万奖金包，则匹配核心的年度经营指标和各部门的年度重点工作任务，比如制造总监的岗位，除匹配整体的产值/销售额的指标外，从QCD的维度，分别匹配质量、成本、交期类核心指标，此外，安全类指标也适合放在年度匹配较重的奖惩力度。像生产总监、销售总监、采购经理等经营类岗位，相对容易制定年度核心经营指标，而对于偏职能支持部门的负责人则设计导向不同，比如总经办主任，该类岗位和主要经营指标匹配度的偏低，但又间接支持经营结果的达成。
所以该类岗位设计年度绩效时，更多的是聚焦年度重点工作任务，比如建立晋升体系、推进岗位胜任力模型建设、所有部门年度重点工作的的监督和决议执行等。通过年度KSF绩效考核，员工的年度奖金包的弹性空间从30万变化为25万~40万之间浮动，年度总收入的区间在52.6万~79.6万之间浮动，相对于上一年度的60万，则变为弹性收入，相比于传统的偏固定或偏主观的年度薪酬，该设计方式有压力，更有激励，更容易让管理层关注经营结果！
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