3月开始，疫情危机迅速演变成，各个企业的供应链危机，甚至是业务连续性危机。
为了帮助中国企业，更好的应对本轮供应链危机，乔诺分别在3、4两个月，开展了成本五讲，和供应链专题公益直播；两次直播累计超20W+人次观看，用户好评率很高。
为了帮助大家，更进一步的理解和掌握相关内容，我们整理了直播中，客户提及率最高的，与供应链相关的4个问题，并邀请了三位首席供应链专家，对此进行了深度的解答。
新时代背景下，得供应链者得天下。供应链需要从后台走向前台、主动承担一线作战队伍的职责。
叶老师：
第一，在危机下，公司竞争，已经变成了产业链之间的竞争。
供应链从原来的保供角色，变成了竞争角色。这已经不是供应链体系，或者采购体系自己能选择的事情。
供应链必须要走到前台，
因为所做的所有工作，对整个公司的发展，都是有影响的。供应链，在这种危机下，走出来是必然的。
第二，如果要走出来，要有哪些相应的能力。
实际上，在解决问题的时候，很多公司内部，存在拖后腿的现象。
比如：现在去追料，追完了以后，公司库房没准备好，有时候根本就进不来，质量标准又很高，好不容易送过来又被迫退掉；
再比如，现在供不上了，希望研发去做替代，而研发一年只能做一次测试，下一次要三个月以后等等。
内部都是以抱怨为主，有受害者思维。但如果现在公司意识到了，把供应链做成前锋，这时候一定要有，走出去的能力；
不光是供应链要自己走出去，还需要带着研发、质量、物流等各部门共同走出去。
走出去，代表着主动的思想。在问题没有发生之前，带着团队能不能往前多走一步，这是一种走出去的表现。
通过采购早期介入，如何与市场协同和链接？如何主动分析客户？比如，把客户前端再挖一层，增加业务人员对市场的理解。
未来的供应链，必然是大量的在一线进行交付的。
与客户采购部一起，与客户实施工程部门一起，只有和他们一起，我们才能知道他们是怎么想的。
物流，怎么走出去？
现在疫情影响，物流部门收到的消息，经常是高速又封闭了、没有货车等。我们会收集大量的信息来验证，物流问题是没有办法解决的。
但如果走出去看一看，就会发现，有少部分公司，物流运输来去自由。这是为什么？
关键是路条。
那我们公司，未搞定路条，有相关的组织或者责任人，洞察过别的企业是如何拿到路条的吗？
标杆做法也是走出去，待在办公室、家里，是无法了解这些信息的。但是走出去看一看，或许就会找到方法。
先不谈降不降本，先回答一个问题：如果我们的供应商，要在我们这里涨价30%，我们的客户，能不能接受我们涨价30%？
客户希望我们做的，我们做不到，我们的竞争对手，会帮助客户做到；成本也是这样，客户希望我们降本，我们做不到的，对手会做到。
悲观者正确，乐观者成功。
所谓的悲观者正确，是什么呢？过去我们看到的，那些只要求，今年成本不上涨的企业，无论是OP、JP、HY、YH，无一例外的成本，都没有控制住，不降反升。
下面的人会跟老板说，你看我说过，今年的成本是控制不住的 ，悲观者总是用一个糟糕的结果，来印证他的观点是正确的。
所谓的乐观者成功，是什么呢？
当供应商对我们涨价后，我们的客户，不接受同比例的涨价。同时我们的竞争对手，比我们可能做得还更好；
那我们就对自己要求更高一些，做到极致的成本管理，这样最后，反而真成功的做到了极致成本。如华为的232的原则，如MR在去年降本10%，等等案例的成功都说明了这个道理。
第一，我们先定义降本的基准。
比如，在疫情情况下，别人产品卖100块钱，我能够卖95块钱，那我就是有相对竞争优势。别人买产品、买物料的时候是90块钱，我能买到89块钱，就是相对竞争优势。
在降本过程中，一是对准企业的利润中心，另一个，要去看相对竞争优势。
看相对竞争优势的时候，不单单是看企业原材料，如何和竞争对手比；还包括产业链的相关人、相关使用材料，能不能比别人采购得更便宜。
更多的是看对标产品，要以达成利润为中心。
最后，成本不是单向的，分为成本增加和成本降低两个方向。特别是当成本跟竞争力、跟市场上的竞争、联系在一起的时候，很多情况下是增加了我们企业的竞争力。
如果我们已经供应不上了，然后别人增加成本去供货，我们还不增加的话，就相当于放弃了竞争。
第二，在实操的时候，可能要注意哪些细节点。
比如，高于日常10倍价格的原材料要买吗？这个就需要看现货市场是什么行情，因为相对竞争优势很重要。
第三，在波动的时候，供应、成本、质量实际上是三位一体的。
原来觉得，囤货好像花了不少钱，但实际上，后来成本反而上升了，这样囤货其实是为公司，节约了成本。
采购部门，要有能力跟公司保证，今天因为供应增加了成本，时间长了，会帮公司通过谈判，再降回来，不能过两个月就不管了，导致成本一直很高。
销售需求里，会有销售预测。那怎么针对销售预测的需求，进行预测且做准生产计划呢？
第一，预测是销售做的预测。
供应链作为下一个环节，当预测不准的时候，不要去指责预测，而是要跟销售一起做预测，把供应链后端的业务方法，教会给销售。
在标杆企业，预测也是销售的工作之一，但是预测、需要有清晰的方法逻辑和流程。
第二，预测要允许有偏差。
这些方法逻辑、供应链后端的懂了，销售一线的人员，用同样语言、同样方法做出来，要允许有偏差。千万不要认为，预测后就不能变了。
预测，能做到70~80%的准确率，就是很厉害的销售和预测组织，剩下的20~30%的事情，交给后端供应链。
做好计划，不是一堆数字游戏，而是懂得，它是业务管理行为。
从销售，在前面的市场拓展机会点开始，包含我们年度规划开始的，明年这场仗要做多少亿，转换到供应链设备，要买多少台，产线要几条，全部要换成供应链的业务数字。
从年度计划开始，描述每个月做什么，每个月对准年度目标看偏差，分析风险。如果超出波动范围内的，如何调整，如何通过安全工程赶进度。
最后，生产往下走，相对比较简单，标准的PMC流程运作好，通过一套的生产运作流程，也可以往下走。
最难做的是需求管理。
这是所有企业，供应链运作的主要输入。从理解销售机会点生成开始，懂市场开拓、客户选购等过程，这些都是基本工作。
只有理解了这些需求，我们才有可能去，获取到足够的信息。
在公司内部，协作很难，有没有什么方法，拉通各部门的协同？
任何一件事情，特别在应急的时候，比如现在的疫情期间，是把很多业务快速扁平化的时候，因为很多工作，需要集成作战。
想要把这些集成作战的工作做好，建议大家成立War-Room，因为这些事情，都不是一个部门，一个组织，单点能够快速应对的。
从采购，到客户的整个链条，涉及到了市场、销售、甚至研发等很多部门。正常情况，一个企业，如果没有端到端的流程，是很难快速应对的。
疫情是一个很好的机会，能让企业快速建立，以满足客户需求为核心的运作机制。
比如某企业，现在单兵作战的情况的结果是A，如果能够按照专家描述的，或者按照军规，挑出来的3~5条去做，结果可能就会是B。
那唯一要做的，就是把各业务部门的人，集中在一起，成立一个War-Room，大家坐在一起，短平快决策，此时是建立集成作战机制的好时机。
这件事情，不是一个部门做的，是需要全公司一起合作的。对于公司的经营者、主管团队，在危机处理上，要注意两点：
第一点，一定要把后端供应的事情，作为一个公司级的事情；
第二点，授予后端供应链，包括采购部门，能够拉通全公司的权利。
对供应链和采购部门，有两个建议：
第一，一旦公司授予了权利，我们一定要有能力，去拉通和引导跨部门的团队；
第二，一定要跑现场，比如，追料或者其他事情，要到现场去解决；包括物流要有能力带着制造、品质等团队，到现场去解决问题。
供应链的人员，一定要成为War-Room的leader。参与到War-Room的人，一定要把内部，和外部资源，全部集成起来。
内部的资源是谁负责？研发、甚至面向市场的企划，把这些部门协同起来，包括供应链计划。
整个产业链里面，对外谁来连接？通过采购，把外部的产业链信息、联合在一起，主要也是靠War-Room的核心成员。
这些人员，以满足某个产品能及时供给客户，并提供快速解决方案为目标，建立快速决策的机制；最终使企业的产品，以及某个产品线的产品，能够成功；使企业的销售利润，或者销售收入，能够达标；从而满足今年的目标需求。
特别要对准战略客户、重要VIP客户的需求。如何满足，是企业需要更多思考的问题。
总结来说：
第一个，要有协同的组织，要有顶层决策的组织War-Room；
第二个，要有协同决策的机制；
第三个，一定要，走出去。
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