01 老李是一家服装贸易公司的销售总监，负责国内业务版块的销售，手下不多不少也有8个业务员，每年年初的时候，老李会和公司签订KPI（关键绩效指标），主要的内容就是今年应该完成的销售数字。老李的困惑
到年底的时候，一翻两瞪眼儿。按照KPI约定的销售额和实际的销售额进行对比，看看是处在哪个分数段，然后对应得到奖金。
在一年中老李会每月同团队的业务员开会，根据业务员的能力把自己的KPI分解到他们头上，同时看看上月完成的怎么样，拿到了哪些订单，丢掉了哪些，是否存在一些问题等等……
每月还有案例分析，看看一些主要的在跟踪当中的订单下一步该干点什么。每周五的时候还有简短的周会，业务员会和老李念叨念叨这周都干什么了，下周打算再干点什么。
但是隐隐中，老李总是感觉有点不太对劲。该干的都干了，从来也不主动耽误事，不论安排给业务员的还是客户需要的都快速、优质地完成了，为什么业绩总是不温不火，每天都是被事情追着跑呢？
有人就要说了，想要解决老李的问题其实很简单，使用一套薪酬管理体系就好了，这样手下的业务员就会很有系统性了，可问题来了，用什么薪酬体系呢？底薪+提成？底薪怎么定？定高了没有动力，定低了新人都招聘不进来。提成怎么定呢？只有提成很多业务员只管冲业绩，用利润提成相对来说还好，要是用销售额提成东西卖出去了，钱没回来，业务员早就拿了提成跑了。
用KPI？业绩指标好办了，过程指标打打分？好像都没关注到还是按照业绩来吧。结果业绩还是不温不火，问题出现在哪里呢？
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其实老李也是从业务员一步一步走上来的，回头发现销售人员的成长也是靠着过程中不断地积累，把工作中的一点一滴做好，但是老李该如何把控手下的业务员的过程呢？总不能把每一个业务员监控起来吧。
后来老李把自己的成长过程详细地回顾了一下，将那些可以量化的工作都一一列了出来，做成了一份工作矩阵，根据手下业务员的能力和需要成长的情况把量化的指标每人定了6~8个，也根据他认为每个月需要完成的制定了一个平衡点，超过平衡点的就有一定的奖励。
附图参考
这样一番操作下来，业务员的日常工作也有方向了，而且工作积极性大幅度提高，经常主动地去完成自己的工作。就这样一套具有激励性的薪酬系统诞生了！
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基于上面提到的问题，在进行薪酬体系构建的过程中，重点要关注2点：你们公司的特点以及你们管理的特点。
A.是你们公司和行业是什么特点，工作流程和方法是什么样子，你们需要什么样的价值，然后去匹配它。
B.我们是什么样子的，我们用什么方式才能更好地用科学的工具来量化各个岗位的关键指标和过程指标。这才是这套系统的核心。
所以薪酬体系的构建总结为一句话就是“面向目标，管理过程，构建激励，自发主动！”
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