中国大公司平均寿命是7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是40年，日本是58年；我国的民营企业平均寿命大约是3.7年，中小型企业的平均寿命只有2.5年，而美国的中小型企业平均寿命是8.2年，日本是12.5年。为什么中国企业平均寿命这么短？企业在发展过程中是否面临以下挑战：
1. 企业选择的业务方向很好，但不一定能渡过生存期？
2. 企业在快速成长期，组织能力是否能跟得上？
3. 企业在成熟期时如何开辟第二增长曲线，即做透主营业务的同时，布局新业务？
4. 企业在全盛期时，业务需要重构，带来的组织能力如何升级？
什么原因导致的？除了创始人战略认知力和市场变化以外，其中一个重要的原因是组织能力跟不上业务的发展，这也是企业经营中永恒的难题，即团队升级的速度决定了企业在市场上的地位。
那么，企业发展在不同生命周期，组织能力会有什么特点，如何才能破除组织能力的陷阱，夯实护城河，所以推出了组织能力共性图1.0，希望少走些弯路，提升组织效能。
我们先看两个例子，
一是互联网的代表企业阿里巴巴，
阿里，1999年成立，业务线从B2B起家，一路走过来培育了多条创新业务线，形成多元化业务的事业群，我们熟知的是阿里的业务线“淘宝、蚂蚁科技、阿里云、盒马”等，阿里的组织能力曲线也听说过很多，从“独孤九剑-六脉神剑、从政委体系到组织部、从大中台到小前台、从达摩院到罗汉堂”，这些都是支撑阿里快速成长的基石。
图1 阿里巴巴组织能力构建示意图
二是传统企业的代表华为
现在的华为，是“3大BG+五大军团走路”，继2021年10 月组建了“5大军团（BG）”之后，华为筹备成立10大预备军团（CBG）。其中，消费者业务2个（音乐、运动健康），海思相关1个（显示芯核），7个是To B业务（园区网络、数据中心网络、数据中心底座、站点及模块电源、机场轨道、电力数字化服务，政务一网通）。值得一提的是“军团模式”对组织能力的重视：
1. “军团长”多由20年老华为人担任——老人干新业务，能借势，协同好。
2. BG的CEO职责范围“干部管理、组织建设、消费者BG IRB、EMT会议等”——强调了组织建设为一把手工程；
3. 绩效设定中的管理指标是“增加土地肥力，比如用户体验、市场品牌和组织能力”——强调了组织能力。
图2 华为组织能力构建示意图
那么，组织能力是什么？
定义1：组织能力是团队整体的战斗力。真正的组织能力深植于组织内部而非个人，具有可持续性；能够为客户创造价值，并得到客户认可；明显超越竞争对手（杨国安《组织能力三角形》）
定义2：组织能力代表了一个企业因何而为人所知，它擅长做什么，以及它如何建构行为模式以提供价值（尤里奇《变革的HR》）
共性：整体（团队或组织）、战斗力（行为模式）、价值（客户价值）
组织能力是管理学上一个比较抽象的概念，又称为能力组织化、组织化赋能、组织能力构建，多位管理大师也给予了不同的解读，这是是一个老生常谈的话题，我们深入理解一下：
理解1：如果说企业是一辆车，它的核心竞争力是“车的性能”，那么组织能力是“造车的能力”。
理解2：通过提高一群人的能力，从而促进业务的增长，俗称“打群架“的能力（个人比较喜欢这个概念）。
理解3：如果说一个企业持续发展，商业模式就是最大的变革，它决定了战略，那么组织能力就是战略落地的需要。
理解4：从克里斯滕森能力三角形上理解，评估组织的三个要素“资源、流程和价值观”。
结论：组织能力是打铁还是要自身强的能力，具备唯一确定的、可控制的、花钱买不到的特征，组织能力可以等同于集体执行力，是解决如何让三个和尚有水喝问题，也就是提升“打群架”的能力。
组织能力包括哪些要素？
对于组织能力的组成，管理学上也没有一个标准答案，一般包括人的因素（人才或人才梯队）、管理机制的因素（利益机制、动力机制等）、组织治理的因素（组织系统、组织架构、组织设计、管理体系等）、企业文化因素（使命、愿景、价值观、组织氛围等），这里的组织能力包括4个要素：
人才梯队——要有人干活，所有问题都由人来解决，包含标准（人才长什么样？）、梯队（上将马上用，中将站着用，下降蹲着用）；
管理机制——人来了愿意干活，包括决策、分权、分配、动力机制等；
组织系统——在什么地方干活，在高效平台上干活，形成能力营盘，包含组织结构和组织治理等
企业文化——经营和管理体现出的导向性，服务增长、激发奋斗，领军涌现，人才倍出，包含使命愿景价值观，以及促进新业务的组织氛围等。
理解了组织能力，组织能力共性图是什么？
组织能力共性图是找到企业在发展过程中的共性特征，包括企业发展不同生命周期的共性，对应不同的业务战略共性、组织能力共性、HR工作侧重共性和培训工作侧重的共性。
组织能力共性图最大的作用是什么？
诊断——清晰明了的看清出企业所处发展阶段，以及分别对应业务、组织、HR、培训所处的位置、工作重心和有差距的地方。
无论HR工作还是培训的工作都要懂业务，还要懂组织。太懂了，我们可以直接去做业务了，所以这个“懂”指的是“理解”的意思，为了更好的建立公司的核心竞争力，形成组织护城河，让人才发展尽量跟得上业务发展要求。
组织共性图1.0分为上下两个部分
图3：zu'zhi'n组织能力共性图1.0
上半部分是企业发展生命周期的共性特征
1. 业务发展曲线——企业每一条业务线都是“S“型曲线发展，同时经历过企业的全生命周期”创业期-成长期-成熟期-全盛期“，企业在做新业务时，就会出现第二条业务曲线，甚至更多条业务曲线，来支撑企业有效增长；
2. 组织能力曲线——又称为组织的“护城河“，或者”隐形曲线“，是企业的核心竞争力，可以理解为团队升级的速度，从内部逐步开放到外部的生态，形成生态型组织能力，进一步夯实护城河，比如，从单舰艇作战变成多舰艇，甚至航母级海陆空作战群；
3. 组织变革——有两个时期需要组织变革，一个是业务曲线上升期，即从企业的一个生命周期到下一个生命周期；另一个是布局新业务时，即做业务第2、3、n条曲线的时候；
4. 战略定位——指的的是企业在不同生命周期，其战略的重心共性分别是什么，比如在创业期指的是企业0-1开始创业，或者是企业布局新业务时的0-1，其中，战略是围绕跑通商业逻辑和核心团队搭建来做的。
下半部分是对应组织能力矩阵共性特征
1. 组织能力——指的是组织能力一般包含的要素包括人才梯队、管理机制、组织系统和企业文化。在企业发展生命周期里，这四个要素分别需要重点做什么，比如在创业期生存阶段，人才梯队侧重是合伙人招募、选人方面要用投资的眼光看团队、选人比育人重要；管理机制中要有基本治理机制和利益机制等。
2. HR侧重——在企业发展不同生命周期，人力资源工作的重心是什么，比如在企业成长期，主题词是稳定，HR工作重点是搭体系，即搭建人力资源体系，建设制度流程；明确员工责权利，并能高效运转；包括招聘体系、培养体系、绩效考核体系和企业文化管理体系。
3. 培训侧重——在企业发展不同生命周期，培训赋能工作重心是什么，比如，在企业的全盛期，主题词是业务重构，培训赋能工作的重心是永动机，即成为激活组织的重要推手，能够覆盖到每一个组织个体，特别是关键岗位；为组织决策体系提供关键人才的数据流。
上下两个部分形成了组织能力共性图1.0，用于判定你的企业处在哪个阶段，包括业务（战略）、组织、HR、培训四个部分。
还是举一个阿里的例子，2003年布局淘宝业务，如图：
图4：阿里巴巴组织能力构建示意图
1. 业务变革——2003年，阿里从B2B转型C2C，即布局淘宝业务，对标eBay。
2. 战略定位——
1） 创业期，2003-2004年，如何抢占中国C2C市场，验证C2C的商业逻辑；并在2004年布局支付宝协同作战；
2） 成长期，2005-2006年，农村包围城市，与小网站合作吸粉，摆脱对大型门户网站流量的依赖，得到软银投资；
3） 成熟期，2006-2008年，用免费策略吸引商户，引流C端用户，彻底战胜eBay，占据中国C2C主导地位；
4） 全盛期，2008年至今，与支付宝业务形成组合业务，发展状态，形成阿里事业群的新基建。
3. 组织能力——
1） 人才梯队，绝密组建核心团队，在极其保密的情况下，搭建核心班底，逐步扩大团队规模；
2） 管理机制，采取中央集权，淘宝业务由马云直管，包括选将、资源导入等一手操办；
3） 组织系统，独立的事业部制，淘宝属于全新业务，独立于阿里原B2B业务之外，确保发展速度足够快；
4） 企业文化，由原来独孤九剑文化升级六脉神剑文化，成为阿里巴巴的天条，重点培养“猎犬型”员工。
2003年，战略从B2B转向C2C业务，对标eBay，开始布局淘宝业务，战略重心从“对标eBay-农村包围城市-免费策略-布局支付宝”，组织能力建设方面根据战略重心的不同，从“人才梯队-秘密组建团队、管理机制-有控制的分权、组织系统-事业部制/政委体系、企业文化-六脉神剑”，一举击败eBay，取得中国C2C市场的主导地位。
结语：创业的早期看机会、看风口、看老板的才华和团队创业精神，能把企业推到一个层次，但这个能力不可持续，必须经历一个阶段，就是组织能力建设。三年以来的疫情对于企业的产品力、组织力、现金流都是一次体检，要么加速成长，要么加速衰退，夯实组织能力正当其时。
下期预告：企业在不同生命周期，组织能力共性特征分别是什么欢迎加微信交流：henry111222
参考文献：伊查克·爱迪思《企业生命周期》、沙因《企业文化》、克里斯滕森《创新者的窘境》、拉姆查兰《领导梯队》、钱德勒《战略与结构》、华夏基石《新业务培育》、创业酵母《如何通过产品和组织检验创始人的业务力》《决策者的素养与顶层架构思维》
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