▪ 来源：七剑，乔诺战略首席专家
▪ 编辑：徐妙燕，乔诺战略产品线
编者按
今天，注定是一个特殊的“五·一”劳动节。
由于疫情影响，很多“劳动者们”正在居家隔离。当世界陷入难得的安静，我们开始思考粮食，也开始仰望天空。
疫情之下，更要苦练内功。4月26日的《新增长论坛》公益直播中，七剑老师为我们解读一家高增长企业的真实案例，找准战略支点，在任何困境下都破冰前行。
数学家林群说：假传万卷书，真传一案例。所以，研究战略，我们从研究真实的案例出发。
有一家百亿消费品头部企业：2019年，营收破百亿，2020年，营收190亿，2021年，营收270亿。
短短3年时间，这家企业股票翻了10倍、收入每年增长近100亿，他到底做对了什么？
3年前，见到这家企业董事长的时候。他们一季度销量下滑30%，行业第一品牌眼看不保。课后，董事长问我：“我们该从哪里开始？”
——这句话问得很关键。
很多同学以为战略是目标，是我要干掉谁谁谁、我要做第一、我要当江湖霸主。其实，战略不仅是目标。战略是从洞察开始，找准最佳切入点，最终形成一整套持续成长的解决方案。
那么，最佳切入点在哪里？我们如何找到这个撬动战略杠杆的“支点”？
01
战略洞察三步曲：
先止血，寻找支点，验证假设
这家百亿消费品企业的困境，是因为行业出了一个新政策，但他们缺乏针对性的周密作战部署。所以，就踩雷了。
▉ 第一步：新政策来了，市场下滑怎么办？
当前的战略是赶紧补救，从产品、供应链到营销，都拿出一整套应对新政策的完整方案，坚定地执行下去。先扭转颓势，再谈美好未来。
这家企业执行力超强，一季度虽然下滑了30%，但全年还是增长20%，保住了全球第一。 所谓战略，就是预则立，不预则废。战略，就是提前量。预判了，准备了，就是机会。没有预判，没有准备，就是地雷。 下一步的挑战来了！刚过百亿，董事长就把远景目标定在1000亿。1000亿在哪？没有人知道。咋办呢？
先把1000亿的愿景放到一边。战略，从洞察开始。这是爱因斯坦教我们的方法论：只要把问题分析透了，自然就有答案。
▉ 第二步：先从哪里开始？找到支点！
阿基米德说：“给我一个支点，我就能撬动整个地球。”理解了这句话，就理解了什么是战略。
阿基米德有撬动地球的雄心壮志，问题是：杠杆在哪里？支点在哪里？所谓战略，就是找到杠杆、找到支点、找到愿意干事的人，把地球撬动，占领目标市场。
杠杆，是企业的作战武器，就是您的产品和品牌。支点，是销售渠道。而要撬动的地球，就是我们的目标市场。 当时，这家企业作为国内细分领域第一品牌，产品领先，有12,000个门店。虽然是行业第一，但市场占有率只有14%，没有行业定价权，离董事长的千亿目标也相去甚远。 从哪里切入最好？应该先升级产品和品牌，还是先把渠道做深？
战略，先后次序特别重要！需要像营销广告一样踩对节奏、协同作战，否则钱就砸水里了。 这家企业当时12,000个门店，看上去很多了，比所有竞争对手都多。够不够呢？看上去够，因为12,000个门店平均到2,844个区县，每个区县都有四五个店。
但实际呢？远远不够：中国有38,773个乡镇街道，连1万人的小乡镇都有几百台的销量，您没有零售阵地，客户就被别人领走了。 为了证实这个判断，我做了调研。在长沙的一个6万人的乡镇，我父亲花4,000块买了一个杂牌产品。我问他，您为什么不买这家企业的产品，他们是中国第一品牌。我父亲说：没有听说过这个品牌；镇上的老板说，卖给他的那个杂牌，就是中国第一品牌。
这个案例告诉我们一个残酷的事实：虽然这家企业这么多年遥遥领先，我们都以为是无人不知、无人不晓的品牌，实际上，国内起码有10亿人还不知道这家百亿消费品企业这个品牌。这个行业，目前这个阶段，不是品牌制胜，而是，渠道为王。
还有很多行业，在中国当前这个阶段，都是渠道为王。如果您不具备茅台这样的品牌力，您得认真思考，怎么通过线上线下全渠道，有效触达您的目标人群。这一点，千万不能有战略性误判。
对这家企业而言，产品好、品牌好，这个阶段，可以考虑以渠道扩张作为支点。
▶第一个原因：通过空白区域渠道快速扩张，快速抢占地盘，形成马太效应和规模优势，这是我们做出的初步战略判断。 ▶第二个原因：每个区域最好的门店资源，有唯一性，不可再生性。锁定战略制高点之后，对手就没有了，市场就会此消彼长。每抢一个好门店，就少一个对手，多一个朋友。战略，要把我们的朋友搞得多多的，把敌人的朋友搞得少少的。 ▶第三个原因：丘吉尔有句名言，“不要浪费一场危机”。危机，危中有机，2020年开始新冠肆虐的这三年，可谓拿好门店的天赐良机。
有句老话：过了这个村，就没有这个店。——战机不可错过。
▉ 第三步：是规划还是“鬼话”？用数据说话
渠道，空白很多，机会很大，可能是我们撬动地球的支点。但是，这仅仅是一个战略假设。战略假设能不能成为有效的战略，是要数据和事实来证明的。
我们先看数据。江苏中北部地区，他们的渠道平均市场占有率14%，但不同渠道表现差异很大，一样的产品，一样的环境，为什么市场占有率不一样？从这一张图，我们能读出什么信息来？
两个32%，一个29%，有三个城市超过平均值的2倍。
如果，把三个城市的好经验提炼出来，汇聚成一本这家百亿消费品企业王牌门店手册，让另外的15个城市学标杆，抄作业，会是什么结果？这家企业的真实案例告诉我们：在产品和品牌不变的情况下，在销售端，用门店零售知识管理，学标杆、抄作业这一招，就可以实现翻倍增长！ 到这里，大家可能有疑问了：像西医一样，看到数据就开处方，会不会开错呢？ 战略是中西结合：西医是凭数据开处方，中医是望闻问切。分析数据之后，还要去战壕里，去听得到炮声的门店考察、求证、望闻问切。
▶一边是做得好的门店：店大，装修好、陈列好、卫生好；导购年轻，活力四射。▶一边是做得差的门店：大白天，店里乌漆墨黑，跟黑店一样。导购年龄大，面容憔悴，一脸被欠钱的模样。这样的店，您给它再大的地盘，也是一种资源浪费。 出现这种情况，说明我们门店零售的知识管理没有做好：没有高水准的王牌门店手册给大家抄作业；或者有手册，但没有考试、没有检查、没有落地。 在此，送给大家知识管理的两把宝剑：对外学习标杆，对内总结复制。把内部和外部最优秀的经验提炼出来，让所有的人都和最优秀的人一样优秀，业绩翻倍不是难事。
知识管理价值连城，但要注意，知识管理，不是写一本王牌门店手册就行了。知识管理的核心是执行：要考试、要检查、要落地。店效要有实质性的、持续的提升！需要日日有总结，周周有迭代，月月有突破。
没有人打得过一个天天进步的人。
02战略共识有多重要？
“直接支撑了我们年度的翻倍增长”
经过战略假设、数据分析、门店调研，我们基本确信扩渠道、提店效，能让我们翻倍增长。但，这只是万里长征的第一步。
美军有一条格言：重要的事情总是简单的，简单的事情总是难做的。丢一本王牌门店手册给经销商，经销商不一定理解，不一定认同。
所有的变革，有一个非常重要，又特别容易忽视的环节，就是：全员松土，高度共识。特别强调：没有花大力气形成战略共识，这是大部分公司战略无法落地的最主要原因。 这家百亿消费品企业，前后开了12场经销商战略对标会，来解决全员共识问题。大部分经销商，没有完整分析过数据。公司要把洞察的数据和结论给经销商看，要告诉他，分给您的这个城市总空间到底有多大。
经销商作为这个城市代理商，就是这个市的市长。市长，要对自己地盘上的每一片土地门清：哪个对手从您的地盘里抢走了多少台？哪个不知名的杂牌又抢走您多少台？
这个时候，经销商就跳起来了——为什么？感觉自己的钱被别人抢走了。 凭这家百亿消费品企业领先的产品和品牌，和标杆的优秀实践，市场份额一定可以翻倍。怎么翻倍？——三板斧：多开店，开大店，提店效。 ▶第一招，多开店：空白的地方，您得占上。否则，别人就毫不客气地拿走了。不会跟您这个市长打招呼的。▶第二招，开大店：有成功门店的地方，扩大店，是最确定性的成功路径。但是一般没有一个超级大店空在那里，等着您来拿，所谓大店，都是一个门头，一个门头，抢过来的。但后面，我们会看到大店的神奇效果——一店定乾坤。▶第三招，提店效：无非就是请对人，分对钱，做好极致的服务。 我问过这家百亿消费品企业，乔诺的这些培训，哪些对您最有效？这家企业的高管一致回答：就是这12场经销商战略训战，对我们帮助最大，直接支撑了2020年的翻倍增长。 经销商训战的时候，有个老板我印象特别深刻：▶2019年他卖了3万台。2020年让他增长30%，卖3万9，他说，我已经第一了，继续高增长太难了，反复和公司讨价还价。▶后来参加了经销商战略训战之后，思维发生了180°的转变，训战第一天晚上他一晚没睡，带着团队一起算，算到凌晨五点，最后得出的结论是，第二年可以干7万，3万干到7万，比翻倍还再多了30%。
这就是这家百亿消费品企业12场经销商训战的价值，带大家打开视野，看到机会，学到方法，形成共识，整个团队“嗷嗷叫”。 各位老板、各位高管，一定要关注战略共识的超强力量！▶老板想干啥不管用，要干部都想干。▶干部都想干也不管用，要全员都想干。▶全公司从上到下都想干，行不行？▶还是不行，我们公司只是产业链的一段，是生态圈中的一个点，上游有供应商，下游有经销商。
做战略，要上下同欲、左右同频、内外共识，才能实现可持续的翻倍增长。做战略，要打开眼界，提升定位，改变思维，不是吹牛、不是洗脑、不是打鸡血。做战略，只说语文题是鬼话，做好数学题才是规划，战略要理性地依据数据做决策。
03找到“渠道”支点了，
下一步该怎么发力？
我们总结了渠道零售的7字真言：好人、好店、好服务！对零售而言，这是普遍有效的战略。做好一条就能显著增长，三条都做好了，基本都能翻倍增长。
▉ 好人：专业的店长和导购
我们知道顾客为什么购买吗？产品好客户就一定会买吗？
远远没有这么简单：门店形象、灯光设计、陈列设计、动线设计、导购话术。零售里面，至少有1000个关键知识点。这些知识，都基于心理学和消费行为学研究的结果，经过了无数门店的验证，是可以提升店效的确定性方法。 举个例子，在日本经济很低迷的时候，国家要征收5%的消费税，老百姓马上节衣缩食。一些商家开始着急就打9折促销，但实际促销的效果很差。这个时候711的老板铃木敏文说，我们不应该打9折，只需要直接补贴消费者5%的消费税。结果呢？
经过验证，果然补贴5%的消费税效果更好，为什么？——因为消费者是非理性的，每一笔支出会记到不同的心理账户，额外5%的消费税会让消费者很不爽，但额外的补贴消费者往往很乐意。 这和跟我们常识的判断正好相反，这就涉及一个问题，我们有没有上过零售大学？我们只有把至少业界经典的零售书籍读完，经过大量的实践，我们才有可能成为零售的9段高手。 标杆企业近20年，花400亿，向西方顶尖咨询公司学习管理就是要少走弯路，站在巨人的肩膀上，就是要成为专业选手。人口红利时代已经过去，野蛮生长，粗放管理已经行不通，而管理红利时代已经到来，未来，所有的领域，只有专业选手才能活下来。 零售GMV的公式：收入=门店数×客流量×成交率×连带率×客单价×复购率×推荐率×品牌力×产品力×数字化×组织活力。我们能不能把每个指标往下拆解3层？如果能拆出来三层，我们就是零售上的专业选手，可以成为好人。
▉ 好店：搞定一座城，大店定乾坤
这家企业开大店的标杆是一个美女老板，挥金如土拿下来超级大店，一店定乾坤，搞定一个城市。该店占所在城市该类产品市场份额60%。 我经常和经销商朋友说：没有什么事，是一个大店搞不定的。超级大店不仅能拉升品牌，也直接提升店效。因为大店提升客流量、提升成交率、提升连带率、提升客单价。
▉ 好服务：超边界的服务带来极致体验
很多门店都在培训开店技巧、导购技巧，但普遍忽视了服务。我们身处一个产品泛滥，而服务严重匮乏的时代，忽视服务是企业的战略性失误！ 这家企业有个服务标杆经销商，把所有的导购和店长全员送去日本学极致服务。一个标准的日式鞠躬，就秒杀了99%的同行——让顾客获得了这一辈子都没有享受过的尊贵感。其他业余门店，谁打得过这样的专业服务选手？
日本企业的质量、成本、服务、零售，所有这些抠细节的地方都是全球的标杆。而美国是全球企业大战略、大创新的标杆，如果将日本的精细与美国的创新和宏大格局相结合，就会产生巨大的威力。 厂家卖产品，经销商卖人品。如果客户已经相信了您的人品，甚至产品都不用看了。同样，我们有个客户的经销商理念我非常喜欢：我要服务到客户生活无法自理！ 每家公司，都可以问一下自己：我们有没有超边界的服务？我们的服务有没有超越海底捞？如果没有，说明我们还有很大的增长潜力。 同样，标杆企业早期，在产品不是很强的时候，就是靠极致的、专业的保姆式服务来取胜的。
04遇到增长瓶颈，
如何加强杠杆，撬动“太阳”？
前面我们提到，2020年这家企业通过渠道这一战略支点和专业零售经营大获成功，门店数从20年中积累的12,000家暴增到25,000家，但份额还不到30%。
那么下一步如何市场份额提升到50%？份额是不是越高越好？对于绝多大部分行业，取得50%市场份额意味着取得行业定价权。那这家企业如何做到50%？
▉ 洞察内外标杆找依据、找差距
▶先找内部标杆：全国有没有份额大于50%的城市？有，但是只有两个县级市，说明品牌和品质还没法把这家百亿消费品企业拉到50%的市场份额。▶再看看外部标杆：谁做到了50%以上的份额？怎么做到的？
标杆企业在通信设备很多领域做到了——秘诀就是：竞争力雷达图全包围！没有软肋！这个时候，客户没有理由不选你。所有都比竞争对手强。 怎么做才能做到全包围？全中国有38,773个乡镇街道，25,000的门店是覆盖不全的，所以而如果2021年我们能达到45,000个门店，这个时候就可以确保触达所有两轮产品的消费人群。
但，是否做到渠道就能覆盖50%？并不能，从之前的各个城市的统计数据来看，我们的产品和品牌还支撑不了50%的市场份额。
▉ 升级产品力与品牌力，做粗杠杆
从阿基米德的战略模型可知，对这家企业来说，现在的杠杆太细了，要撬动50%市场份额，产品和品牌都要升级。
2021年，要继续扩渠道提店效，但是战略的主要矛盾要逐渐转移为升级产品与品牌。在消费升级的大趋势之下，低端客户不仅没有附加值，也没有忠诚度，越高端的产品品牌附加值越高，客户忠诚度就越高，中高端才有未来。 那么，问题来了，有些企业说，我擅长营销和执行，不擅长研发和创新，怎么办？ 必须构建！引进人才，重塑创新基因！构建强大的研发体系。
100亿之前，企业的重点是发挥所长；100亿之后，往千亿奔的时候，企业的重点是全面增强。战略、产品、营销、组织活力、数字化。缺任何一条腿，我们都登不上珠峰！
▉ 打造非我不可的下一代核武器
如果这家百亿消费品企业还想要做到70%一统江湖的绝对份额，怎么办？
所谓70%， 意味着您做的，和竞争对手做的，已经不是一个物种，您必须造核武器。因为有核对无核，完全是降维打击。
什么叫核武器？举个例子，苹果手机就是核武器。好多人说苹果手机才20%多的市场份额，但打开利润：苹果高峰期，拿走了手机全行业总利润的109%。这，就是核武器产品的价值。 对这家百亿消费品企业来说：能抢到份额，说明这家百亿消费品企业有执行力；走到35%以上的份额，有责任带领行业去向上突破。
▶要看到未来智慧出行的生态到底会怎么演进。▶能创造智慧出行生活方式，这家企业才会从一家优秀的公司，变成一家伟大的公司。
这家企业已经打赢扩渠道的关键战役，正处于造核武器，攀登珠峰，迈向千亿的路上。
05 十年磨一剑，
打造驱动经营的正增强回路
前面，我们比较细致地介绍了这家百亿消费品企业成长的案例。这个案例，可以帮助我们理解企业的战略：从专业洞察入手，抓住每个阶段的主要矛盾，全员、全产业链充分共识，力出一孔。这样的战略才能成为一个持续成长的解决方案。 战略真正关键的问题不是方向和目标，方向和目标，很多人都能拍对。战略真正的困难是次序和节奏，这一点是最难的。
举个例子，摩托罗拉是手机的发明者，最早的无线通信的创始人，但是因为误判了数字化的节奏，2G时代，便被欧洲超越，3G时代，彻底衰败。而摩托罗拉历史上也有很激进的时候，比方它基于卫星通信的铱星计划，非常伟大但是很不幸太超前了，没有踩对节奏。所以战略的核心不是方向目标，而是次序和节奏，没有把控好节奏，企业就完蛋了。 其中，增长是硬道理！因为增长，可以构建规模优势，增长可以驱动正增强回路。什么叫正增强回路？正增强回路是系统动力学的一个概念。举个例子：很多公司都苦恼于产品同质化，销售只能打价格战，然后利润就很低，就更没有钱投研发，导致产品更加同质化，这就是马太效应负循环：大部分公司都在负增强回路里苦苦挣扎。 而标杆企业是怎么干的？标杆企业的研发投入全世界排第二，超过1400亿元的研发投入仅次于谷歌，所以标杆企业能做出很多人无我有的产品，人无我有我就不用打价格战，不打价格战，利润就比较高，比较高的利润就支撑了更高的研发投入，这样标杆企业就形成了高投入高回报的正增强回路。 管理的底层科学，包括了心理学、组织行为学、系统动力学。
系统动力学除了增强回路之外，对我们的管理产生极大影响的还有一个关键点叫滞后效应：人是急功近利的，企业其实也一样，我们做任何事情都希望立竿见影，但研发投入、管理变革、干部培养都有非常强的滞后效应。导致很多企业不愿意投研发、不愿意投管理、不愿意培养干部。
企业持续增长的正增强回路，需要对研发、对干部、对管理，有十年磨一剑的战略定力、战略耐心。
