这篇文章,主要跟大家解释清楚绩效设计中的一些坑与需要注意的地方。
在开始之前,还是要提前说明一下,因为绩效考核体系的内容过于庞大,一篇文章无法全部解释清楚,我会挑选其中比较关键的部分,用案例和故事说清楚。
这篇文章分为以下 4 个小节:
1、绩效考核,最容易犯错的五大部分
2、解决绩效考核难题的一些小思路
3、绩效考核自身的局限性
4、做好绩效考核的一些时机与方法
因为篇幅的关系,我会把重点放在1和2的小节中,这篇文章有 5500+ 字,仔细读完大概需要花费 14 分钟,那我们开始吧!
01
绩效考核,最容易犯错的五大部分
第一:部门的绩效考核目标,是混乱无序的。
绩效的本质是引领着大家往一个方向去努力。
你可以把绩效当做是一把钥匙串,前前后后把各个部门都给串联起来,让大家在一起,共同解决问题,共同解开难题。
钥匙串因为绑在一起,所以他们行动的时候,是一个方向的,但遗憾的是,很多公司的绩效考核是各自为政的。
前阵子还有HR小伙伴向我吐槽他们公司:低级别员工触碰了公司的红线,低级别员工没了;高级别员工触碰了公司的红线,然后红线没了。
有些部门,谎报虚假KPI、欺骗客户、收受贿赂,这种触碰底线的事情,都当做看不见。但是有些部门,就是员工多打印几张纸,都会被通报批评。
这样的部门,是做不好绩效考核工作的。
第二:公司的绩效重点,也是混乱无序的。
每一家公司,都应该有自己的考核重点。
比方说:A公司是销售导向型的,那么不同岗位的指标,都会去配合完成销售指标;如果B公司是技术导向型的,那么B公司不同岗位的指标,也要向技术和产品去倾斜。
但很多公司,当规模越来越大的时候,部门越来越多,业务越来越复杂,绩效简直就是一团乱麻,整个公司就是没有什么绩效重点。
同质业务和异质业务,低毛利业务和高毛利业务,低创新力业务和高创新力业务... ...各种业务之间互相打架。目标不一样、阶段不一样、需要的能力不一样,必然绩效重点不一样,这些都可以理解。
但公司,是不能没有一个指导性的目标的。
倘若一家公司以销售为主力的话,各个部门去配合他的时候,各个部门的考核一定要跟公司的销售额或者营收有一些挂钩,否则各个部门的考核跟销售一点关系都没有,人家为什么要配配合你对吧?
就比如我们HRBP,如果我们的收入,不冲着销量去,那怎么体现我们HRBP的真正价值?
第三:绩效目标和本人能力素质不挂钩。
这点俗称叫做放卫星。
作为HR,我们肯定听到过销售的员工抱怨说:就算打死我,我也完不成目标。我还干个屁啊,随便它吧,能混一天是一天,反正没有提成,我基本公司还是到手了,对吧?
如果一个人的绩效目标和这个人的能力不相关的话,那么这样是完全无法激励到员工的。就举一个非常简单的例子。
现在,你完全不懂代码,然后把你放到研发团队当中去,告诉你,只要你能一个人写出1,000行代码,不需要别人教,也不会出错,我就给你月薪10万,你会去写吗?
不会,为什么?
因为这个绩效目标和你的能力是不匹配的。
永远够不着,是压根不会有激励性的。反而只会让人更想要放弃,等到后续我们考核的时候发现怎么完成情况这么差,但是那个时候已经到了最后的结果点了,就很难挽回了。
量体裁衣,这是制定指标过程中,非常重要的一个点,去给每一个人定不同的绩效考核指标,跟他的能力素质和以往的经验去进行挂钩,而不是所有的岗位统一标准去考核。
华为就是因为出现了这些类似的问题,当年重点做了任职资格体系来解决这个落差。
对了,我在这里再说一个扎心的点,你会发现:定太高的目标,但没有配备对应资源,这就会给做不好的人,最强硬的理由。
你说对吧?
第四:绩效考核目标,常年不更新。
不知道你发现没有。我们职能部门的相关绩效考核目标的变化,往往是很滞后于销售部门的。这就会导致,你感觉自己做了很多事情,都没办法把刀用在刀刃上。
举一个简单的例子:
我直播的时候,你们经常说,舟安,我感觉你胖了。
那你说,我自己会不会觉得自己胖了?
我很难观察到。
为什么?因为我每天洗脸的时候,都能看到自己,每一天细微的变化,我是很难察觉到的,但是你不是每天看到我,你对我的细微的变化是感受不到的。你过一阵子来观察我,你会发现已经有了蛮大的变化。
考核就是这样,如果你不是跟着业务部门,经常做调整,那么等到某一天,你才会发现自己原来一切都变了,不是你熟悉的样子了。
我建议:
1、业务快速发展的,HR的指标半年要调整一次。
2、业务相对稳定的,HR的指标一年要调整一次。
3、业务起伏比较大的,HR的指标要随时做好变更的打算。
第五:公司本身对绩效考核似懂非懂。
在绩效激励方面,我们HR最容易纠结的地方就是到底用OKR,KPI,BSC,MBO,360° ... ...
却忘记了考核工具压根不是最重要的,如何找到大家的期望与欲望,并且通过激励,去满足期望的同时,勾出更大欲望,这才是最重要的。
很多时候,绩效考核的问题就在这里:
1、把KPI表格改一个名字,叫OKR,然后对外宣称我们是做OKR的,实际上一点没有变;
2、一个人的指标可以背10-20个,事无巨细地规定到每个动作,工作上完全没有重点,为什么,因为没有一个是重点。
3、考核方式,也是一朝天子一朝臣,经常换部门领导或者换公司的高管,那么新官上任三把火,第一把就是我得告诉你这前任不行,一上来就是全部推倒重来。
4、昨天考核质量,明天考核速度,后天考核产量,大后天告诉你质量速度产量全部都要达标,考核重点天天变,考核要求也天天变。
以上这五个大方面的问题,是HR做不好绩效考核的根本原因,如果认识不到这些问题,未来的绩效考核还是会陆陆续续遇到更多问题。
02
解决绩效考核难题的一些思路。
本质上,要解决绩效难题的话,首先你要能回答出来以下 7 个问号,如果你回答得出来,绩效就会变得相对简单,如果你回答不出来,绩效考核就一直会是一个坎儿。
这七个问题分别是:
1、公司是做什么的?
这个就要求HR懂战略,懂业务的
2、公司需要多少人才?
这个需要HR懂预算,懂财务,懂人才规划
3、公司需要什么样类型的人才?
这个需要HR懂人才规划,懂人才盘点
4、公司需要什么样水平的人才?
这个需要HR懂任职资格,懂岗位价值
5、怎么把人给我弄来,为自己所用?
怎么做人才招聘,怎么更高效地招到合适的人。
6、怎么留住人才?
很多公司都是「城门型」的管理,就是大家来来往往,城门大开,随便来随便走。这个时候,如何把人留住,就是一个很核心的问题。
7、我们要用什么去激励人?
激励人的本质,是让他们产生更多的业绩与产出。只有理解了激励的本质,才能做好绩效考核。
绩效体系确确实实公司在搭建整个所有人力资源体系里,我觉得最难的因为它可变量非常多。
下面跟大家分享三个思路:
第一,如何定目标?
定目标方面,本质上是一个期望值管理的问题。
有些员工有做100万业绩的实力,但是他们会故意的保存实力,千方百计的去演,做到100万很困难的戏码。
然后告诉大家,自己只能完成50万,然后最后完成了70万,大家也都很满意。那么问题来了,员工不肯拼全力做事,怎么办?
答案是做增量绩效!
增量绩效有三个思路:
1、超额奖金:比方说0-100万,我只给5%提成,但是100万以上,我给15%提成,多出的部分,我就直接分给你,看你要不要吧!
2、超速奖金:原本一个月你能完成100万,现在你需要半个月就能完成,提前完成的,毫不犹豫地发奖金。
3、超利润奖金:比方说我们公司有个产品,普通员工卖,只要50块,但是优秀的销售能买60块一单,那么多出的10块就是增量的部分,别吝啬,你分50%给员工就行。
我就说一个案例吧,我们之前搞一次线下大课,在深圳,然后酒店方特别不给力,餐饮很差,五星级酒店餐饮搞得和路边的脏乱快餐店一样,我们同事很生气,就和酒店理论,用上了自己的各种沟通技巧和谈判手段,然后酒店最后赔偿我们3000元。
当时我没有意识到增量这件事,后来才意识到,如果这3000,我分给我们的同事,那就完美了,我的同事会因为这3000元发生哪些改变,欢迎在评论区里告诉我答案。
第二,如何定激励机制?
举个简单的例子。
一位员工他的工资是10K,8K是固定公司,2K是浮动工资,公司进行绩效考核,分为ABCD四个档位,系数分别是1.3、1.1、0.9、0.7。
这位员工通过自己的努力拿到了1.3的系数,也就是他的浮动薪酬变成了2600元,工资多了600元。
请问,对于一个月收入10000的人来说,一个月多了600元的收入,对他来说激励性大吗?
这就是很多公司现在在做绩效考核过程中遇到的现实问题,机制没有定好,绩效没有激励。
第三,如何让绩效不要只是发钱
为此,很多企业都会把绩效考核的结果和晋升相关联,但是最终的效果如何呢?
实际的情况,就是各种搞特殊。
绩效达标的人,没有晋升;绩效没有达标的人,反而获得了重用,那么这样的绩效考核,谁还会放在心上呢?
员工来到公司,主要的目的是什么?
一个是挣钱,另外一个是发展,如果你把发展这条线给毁掉了,那么谁还会替你卖命么?
如果不想让员工觉得做绩效就是扣奖金,那么就把考核的结果与晋升与发展强相关起来,不要搞特殊情况,一切按规矩办事,这样的绩效考核,才能推得下去。
03
绩效考核自身的局限性
第一、KPI的局限性
很多人一听命案必破,觉得听起来很安全,很有保障。
但仔细一想,现实世界里有些案件就是破不了或是暂时破不了的,但是,又有这样的任务指标压下来,怎么办?
不可避免的产生冤假错案。
与此有关的另一个指标是破案率,一般案件,如果立案,就要求破案率。有些地方,为了保证破案率会怎么办?一般案件能推就推,不予立案。
这就是绩效考核会导致的一些问题,绩效考核的一些局限性。
第二、目标的局限性
某农场养猪,种树,效益都不错。新来一领导,觉得要更上一层楼,一拍脑袋,今年的 KPI 是训练会爬树的猪,推向市场。
员工们想了各种办法,都做不到,有人还论证了猪的生理结构不能爬树。领导大怒,怪员工没有创新性和执行力。
最后,一员工想了一办法,乘领导不在,将树砍下,放平,置母猪于树干,拍照。领导见照片大喜,暗自感叹自己的英明,于是乎定下了明年的 KPI:养出会攀岩的猪来。
第三、考核的黑箱子
当年,易趣和淘宝打架的时候,易趣买了百度的“易趣”关键词,淘宝没有买“淘宝”的关键词,这事我就很好奇,我觉得这个词易趣不买也是他们的啊,自然结果本来就是他们自己的,为什么要花这个冤枉钱?
后来别人给我一解释才明白,我有多幼稚。广告购买是市场部门的行为,广告转化率是市场部门的kpi,大家都知道品牌词的用户销售转化率是最好的,购买这个词,所带来的客户转化都能提高他们市场部门的kpi表现,如果是自然搜索流量,对不起,和市场部门业绩毫无关系。
那么淘宝的人说,我们不要这种kpi,我要我自己的品牌做出来,做出更多的转化来。
发现没有,绩效考核并不是万能的,它也有自身的局限性。就是因为有这样的局限性,绩效考核才不至于变成神棍一般的工具。
04
做好绩效考核的一些时机与方法
一、绩效考核升级的时机:
1、当一家公司的员工数量以翻倍的方式增长的话,那么这家公司的绩效考核就要开始做升级了;
2、如果你发现员工的工作开始互相矛盾、出现重复和冗余,“重新发明轮子”的情况时有发生,那么也意味着这家公司可以开始升级绩效考核了。
二、绩效考核的第一步:
搭建绩效管理系统的时候,大家觉得第一件事情是做什么?
我觉得是充分的沟通,只有充分了解每个岗位的工作性质,每位员工的工作方式,把公司的总体目标逐级拆解,为员工规划工作目标和成长计划。
很多时候,我们遇到绩效考核上面的问题,大多数都是因为上下没有对考核目标进行一致或者对齐。
只要上下的信息对齐了,绩效考核的通路算是打开了。
三、最佳学习样板:
肯德基和麦当劳。
因为他们的公司足够大,跨区域、跨文化、跨民族、跨语言地进行一体化管理,所以有他们非常完善的绩效系统。每个职级,每个人都有绩效,绩效月沟通、季检讨、年评估。
每个环节这样的公司都值得我们去学习。
四、设置考核指标:
只要记住四个字:多、快、好、省
所有考核指标,都逃不过这四个字。
五、还有一些重要的事情
1、绩效对经营负责。
经营就要考虑的存量和增量。存量下是要做绩效盘子,增量就是要开拓新的领域。
2、绩效机制。
绩效机制是价值导向的,绩效向创造价值的员工倾斜,这涉及到价值主体识别(关键岗位),始终围绕价值来搞绩效。
如果一家公司本身的价值判断就有问题,绩效肯定做不好。
3、绩效考核不是绩效管理。
绩效管理需要PDCA,绩效计划,实施,检查与改进,绝大多数的公司考核就在做这个。
绩效考核不是发发考核表,定期收一收,然后评个分,再分布一下。这是懒政。
考评,考是考核,评是评价,我们很多时候都在做考核,但是没有在做评价,绩效方面的反馈做的很少。
反馈少了,自然收获感就少了。
好的,本次绩效考核方面的内容分享就到这里啦,我们下次再见。
关于绩效方面的内容,还有很多很多,我们需要做的就是找到问题,然后尝试着去找到更多的解题思路。
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文章最后,留个个人微信号,想聊聊一些绩效设计上的深度思考和观察,可以加我,朋友圈没有广告,基本都是思考。
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