这篇文章，主要跟大家解释清楚绩效设计中的一些坑与需要注意的地方。
在开始之前，还是要提前说明一下，因为绩效考核体系的内容过于庞大，一篇文章无法全部解释清楚，我会挑选其中比较关键的部分，用案例和故事说清楚。
这篇文章分为以下 4 个小节：
1、绩效考核，最容易犯错的五大部分
2、解决绩效考核难题的一些小思路
3、绩效考核自身的局限性
4、做好绩效考核的一些时机与方法
因为篇幅的关系，我会把重点放在1和2的小节中，这篇文章有 5500+ 字，仔细读完大概需要花费 14 分钟，那我们开始吧！
01
绩效考核，最容易犯错的五大部分
第一：部门的绩效考核目标，是混乱无序的。
绩效的本质是引领着大家往一个方向去努力。
你可以把绩效当做是一把钥匙串，前前后后把各个部门都给串联起来，让大家在一起，共同解决问题，共同解开难题。
钥匙串因为绑在一起，所以他们行动的时候，是一个方向的，但遗憾的是，很多公司的绩效考核是各自为政的。
前阵子还有HR小伙伴向我吐槽他们公司：低级别员工触碰了公司的红线，低级别员工没了；高级别员工触碰了公司的红线，然后红线没了。
有些部门，谎报虚假KPI、欺骗客户、收受贿赂，这种触碰底线的事情，都当做看不见。但是有些部门，就是员工多打印几张纸，都会被通报批评。
这样的部门，是做不好绩效考核工作的。
第二：公司的绩效重点，也是混乱无序的。
每一家公司，都应该有自己的考核重点。
比方说：A公司是销售导向型的，那么不同岗位的指标，都会去配合完成销售指标；如果B公司是技术导向型的，那么B公司不同岗位的指标，也要向技术和产品去倾斜。
但很多公司，当规模越来越大的时候，部门越来越多，业务越来越复杂，绩效简直就是一团乱麻，整个公司就是没有什么绩效重点。
同质业务和异质业务，低毛利业务和高毛利业务，低创新力业务和高创新力业务... ...各种业务之间互相打架。目标不一样、阶段不一样、需要的能力不一样，必然绩效重点不一样，这些都可以理解。
但公司，是不能没有一个指导性的目标的。
倘若一家公司以销售为主力的话，各个部门去配合他的时候，各个部门的考核一定要跟公司的销售额或者营收有一些挂钩，否则各个部门的考核跟销售一点关系都没有，人家为什么要配配合你对吧？
就比如我们HRBP，如果我们的收入，不冲着销量去，那怎么体现我们HRBP的真正价值？
第三：绩效目标和本人能力素质不挂钩。
这点俗称叫做放卫星。
作为HR，我们肯定听到过销售的员工抱怨说：就算打死我，我也完不成目标。我还干个屁啊，随便它吧，能混一天是一天，反正没有提成，我基本公司还是到手了，对吧？
如果一个人的绩效目标和这个人的能力不相关的话，那么这样是完全无法激励到员工的。就举一个非常简单的例子。
现在，你完全不懂代码，然后把你放到研发团队当中去，告诉你，只要你能一个人写出1,000行代码，不需要别人教，也不会出错，我就给你月薪10万，你会去写吗?
不会，为什么？
因为这个绩效目标和你的能力是不匹配的。
永远够不着，是压根不会有激励性的。反而只会让人更想要放弃，等到后续我们考核的时候发现怎么完成情况这么差，但是那个时候已经到了最后的结果点了，就很难挽回了。
量体裁衣，这是制定指标过程中，非常重要的一个点，去给每一个人定不同的绩效考核指标，跟他的能力素质和以往的经验去进行挂钩，而不是所有的岗位统一标准去考核。
华为就是因为出现了这些类似的问题，当年重点做了任职资格体系来解决这个落差。
对了，我在这里再说一个扎心的点，你会发现：定太高的目标，但没有配备对应资源，这就会给做不好的人，最强硬的理由。
你说对吧？
第四：绩效考核目标，常年不更新。
不知道你发现没有。我们职能部门的相关绩效考核目标的变化，往往是很滞后于销售部门的。这就会导致，你感觉自己做了很多事情，都没办法把刀用在刀刃上。
举一个简单的例子：
我直播的时候，你们经常说，舟安，我感觉你胖了。
那你说，我自己会不会觉得自己胖了？
我很难观察到。
为什么？因为我每天洗脸的时候，都能看到自己，每一天细微的变化，我是很难察觉到的，但是你不是每天看到我，你对我的细微的变化是感受不到的。你过一阵子来观察我，你会发现已经有了蛮大的变化。
考核就是这样，如果你不是跟着业务部门，经常做调整，那么等到某一天，你才会发现自己原来一切都变了，不是你熟悉的样子了。
我建议：
1、业务快速发展的，HR的指标半年要调整一次。
2、业务相对稳定的，HR的指标一年要调整一次。
3、业务起伏比较大的，HR的指标要随时做好变更的打算。
第五：公司本身对绩效考核似懂非懂。
在绩效激励方面，我们HR最容易纠结的地方就是到底用OKR，KPI，BSC，MBO，360° ... ...
却忘记了考核工具压根不是最重要的，如何找到大家的期望与欲望，并且通过激励，去满足期望的同时，勾出更大欲望，这才是最重要的。
很多时候，绩效考核的问题就在这里：
1、把KPI表格改一个名字，叫OKR，然后对外宣称我们是做OKR的，实际上一点没有变；
2、一个人的指标可以背10-20个，事无巨细地规定到每个动作，工作上完全没有重点，为什么，因为没有一个是重点。
3、考核方式，也是一朝天子一朝臣，经常换部门领导或者换公司的高管，那么新官上任三把火，第一把就是我得告诉你这前任不行，一上来就是全部推倒重来。
4、昨天考核质量，明天考核速度，后天考核产量，大后天告诉你质量速度产量全部都要达标，考核重点天天变，考核要求也天天变。
以上这五个大方面的问题，是HR做不好绩效考核的根本原因，如果认识不到这些问题，未来的绩效考核还是会陆陆续续遇到更多问题。
02
解决绩效考核难题的一些思路。
本质上，要解决绩效难题的话，首先你要能回答出来以下 7 个问号，如果你回答得出来，绩效就会变得相对简单，如果你回答不出来，绩效考核就一直会是一个坎儿。
这七个问题分别是：
1、公司是做什么的？
这个就要求HR懂战略，懂业务的
2、公司需要多少人才？
这个需要HR懂预算，懂财务，懂人才规划
3、公司需要什么样类型的人才？
这个需要HR懂人才规划，懂人才盘点
4、公司需要什么样水平的人才？
这个需要HR懂任职资格，懂岗位价值
5、怎么把人给我弄来，为自己所用？
怎么做人才招聘，怎么更高效地招到合适的人。
6、怎么留住人才？
很多公司都是「城门型」的管理，就是大家来来往往，城门大开，随便来随便走。这个时候，如何把人留住，就是一个很核心的问题。
7、我们要用什么去激励人？
激励人的本质，是让他们产生更多的业绩与产出。只有理解了激励的本质，才能做好绩效考核。
绩效体系确确实实公司在搭建整个所有人力资源体系里，我觉得最难的因为它可变量非常多。
下面跟大家分享三个思路：
第一，如何定目标？
定目标方面，本质上是一个期望值管理的问题。
有些员工有做100万业绩的实力，但是他们会故意的保存实力，千方百计的去演，做到100万很困难的戏码。
然后告诉大家，自己只能完成50万，然后最后完成了70万，大家也都很满意。那么问题来了，员工不肯拼全力做事，怎么办？
答案是做增量绩效！
增量绩效有三个思路：
1、超额奖金：比方说0-100万，我只给5%提成，但是100万以上，我给15%提成，多出的部分，我就直接分给你，看你要不要吧！
2、超速奖金：原本一个月你能完成100万，现在你需要半个月就能完成，提前完成的，毫不犹豫地发奖金。
3、超利润奖金：比方说我们公司有个产品，普通员工卖，只要50块，但是优秀的销售能买60块一单，那么多出的10块就是增量的部分，别吝啬，你分50%给员工就行。
我就说一个案例吧，我们之前搞一次线下大课，在深圳，然后酒店方特别不给力，餐饮很差，五星级酒店餐饮搞得和路边的脏乱快餐店一样，我们同事很生气，就和酒店理论，用上了自己的各种沟通技巧和谈判手段，然后酒店最后赔偿我们3000元。
当时我没有意识到增量这件事，后来才意识到，如果这3000，我分给我们的同事，那就完美了，我的同事会因为这3000元发生哪些改变，欢迎在评论区里告诉我答案。
第二，如何定激励机制？
举个简单的例子。
一位员工他的工资是10K，8K是固定公司，2K是浮动工资，公司进行绩效考核，分为ABCD四个档位，系数分别是1.3、1.1、0.9、0.7。
这位员工通过自己的努力拿到了1.3的系数，也就是他的浮动薪酬变成了2600元，工资多了600元。
请问，对于一个月收入10000的人来说，一个月多了600元的收入，对他来说激励性大吗？
这就是很多公司现在在做绩效考核过程中遇到的现实问题，机制没有定好，绩效没有激励。
第三，如何让绩效不要只是发钱
为此，很多企业都会把绩效考核的结果和晋升相关联，但是最终的效果如何呢？
实际的情况，就是各种搞特殊。
绩效达标的人，没有晋升；绩效没有达标的人，反而获得了重用，那么这样的绩效考核，谁还会放在心上呢？
员工来到公司，主要的目的是什么？
一个是挣钱，另外一个是发展，如果你把发展这条线给毁掉了，那么谁还会替你卖命么？
如果不想让员工觉得做绩效就是扣奖金，那么就把考核的结果与晋升与发展强相关起来，不要搞特殊情况，一切按规矩办事，这样的绩效考核，才能推得下去。
03
绩效考核自身的局限性
第一、KPI的局限性
很多人一听命案必破，觉得听起来很安全，很有保障。
但仔细一想，现实世界里有些案件就是破不了或是暂时破不了的，但是，又有这样的任务指标压下来，怎么办？
不可避免的产生冤假错案。
与此有关的另一个指标是破案率，一般案件，如果立案，就要求破案率。有些地方，为了保证破案率会怎么办？一般案件能推就推，不予立案。
这就是绩效考核会导致的一些问题，绩效考核的一些局限性。
第二、目标的局限性
某农场养猪，种树，效益都不错。新来一领导，觉得要更上一层楼，一拍脑袋，今年的 KPI 是训练会爬树的猪，推向市场。
员工们想了各种办法，都做不到，有人还论证了猪的生理结构不能爬树。领导大怒，怪员工没有创新性和执行力。
最后，一员工想了一办法，乘领导不在，将树砍下，放平，置母猪于树干，拍照。领导见照片大喜，暗自感叹自己的英明，于是乎定下了明年的 KPI：养出会攀岩的猪来。
第三、考核的黑箱子
当年，易趣和淘宝打架的时候，易趣买了百度的“易趣”关键词，淘宝没有买“淘宝”的关键词，这事我就很好奇，我觉得这个词易趣不买也是他们的啊，自然结果本来就是他们自己的，为什么要花这个冤枉钱？
后来别人给我一解释才明白，我有多幼稚。广告购买是市场部门的行为，广告转化率是市场部门的kpi，大家都知道品牌词的用户销售转化率是最好的，购买这个词，所带来的客户转化都能提高他们市场部门的kpi表现，如果是自然搜索流量，对不起，和市场部门业绩毫无关系。
那么淘宝的人说，我们不要这种kpi，我要我自己的品牌做出来，做出更多的转化来。
发现没有，绩效考核并不是万能的，它也有自身的局限性。就是因为有这样的局限性，绩效考核才不至于变成神棍一般的工具。
04
做好绩效考核的一些时机与方法
一、绩效考核升级的时机：
1、当一家公司的员工数量以翻倍的方式增长的话，那么这家公司的绩效考核就要开始做升级了；
2、如果你发现员工的工作开始互相矛盾、出现重复和冗余，“重新发明轮子”的情况时有发生，那么也意味着这家公司可以开始升级绩效考核了。
二、绩效考核的第一步：
搭建绩效管理系统的时候，大家觉得第一件事情是做什么？
我觉得是充分的沟通，只有充分了解每个岗位的工作性质，每位员工的工作方式，把公司的总体目标逐级拆解，为员工规划工作目标和成长计划。
很多时候，我们遇到绩效考核上面的问题，大多数都是因为上下没有对考核目标进行一致或者对齐。
只要上下的信息对齐了，绩效考核的通路算是打开了。
三、最佳学习样板：
肯德基和麦当劳。
因为他们的公司足够大，跨区域、跨文化、跨民族、跨语言地进行一体化管理，所以有他们非常完善的绩效系统。每个职级，每个人都有绩效，绩效月沟通、季检讨、年评估。
每个环节这样的公司都值得我们去学习。
四、设置考核指标：
只要记住四个字：多、快、好、省
所有考核指标，都逃不过这四个字。
五、还有一些重要的事情
1、绩效对经营负责。
经营就要考虑的存量和增量。存量下是要做绩效盘子，增量就是要开拓新的领域。
2、绩效机制。
绩效机制是价值导向的，绩效向创造价值的员工倾斜，这涉及到价值主体识别(关键岗位)，始终围绕价值来搞绩效。
如果一家公司本身的价值判断就有问题，绩效肯定做不好。
3、绩效考核不是绩效管理。
绩效管理需要PDCA，绩效计划，实施，检查与改进，绝大多数的公司考核就在做这个。
绩效考核不是发发考核表，定期收一收，然后评个分，再分布一下。这是懒政。
考评，考是考核，评是评价，我们很多时候都在做考核，但是没有在做评价，绩效方面的反馈做的很少。
反馈少了，自然收获感就少了。
好的，本次绩效考核方面的内容分享就到这里啦，我们下次再见。
关于绩效方面的内容，还有很多很多，我们需要做的就是找到问题，然后尝试着去找到更多的解题思路。
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文章最后，留个个人微信号，想聊聊一些绩效设计上的深度思考和观察，可以加我，朋友圈没有广告，基本都是思考。
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