前言
不论个人、社会还是国家，都会对相关主体未来需要做的事情进行中短期的规划，例如国家五年计划或是企业年度目标，一个好的规划对于主体来说可以事半功倍。第227期介绍了企业流程管理的PDCA循环，以Plan为起点进行整个循环，那么以Plan为起点的流程规划就发挥了十分重要的作用，本期公号就为大家介绍PDCA下的流程规划。
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为何需要流程规划
流程规划是企业价值及其定位的呈现，有助于企业价值及定位的梳理、宣传和固化，从而得到普遍认同。对于企业的战略和其体现出来的价值来说，一个好的流程规划不仅可以将其价值发挥出来，还能对其战略、企业文化等进行适当的宣贯。流程是一系列有价值活动的组合，流程规划便是价值活动的集中体现，流程规划不当，企业的价值活动得不到合理和有效的展示，势必影响对企业价值的理解。
流程规划是体现企业业务模式的有效途径，也是帮助企业分析和诊断企业业务运作中存在问题的工具。流程规划通过层次化、规范化、系统化的流程，不仅满足与企业所确定的业务模式做有效匹配外，还可以有效帮助企业开展对自身业务运作所存问题进行分析和诊断。
流程规划是企业组织设计、变革与优化的基础。流程是一个组织创造价值活动的逻辑组合，是整合组织运转所需要资源的过程。因此，不难理解，组织设计应满足流程的要求，保障和促进流程高效运作。按照这个思路，那么在进行组织结构变革及优化之前，首先要明确都需要做什么，哪些是重点工作内容，这些创造价值的活动是如何有效衔接与协作的，而这些问题恰好是流程规划的内容。
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流程规划概述
流程规划就是流程架构设计，根据公司中长期战略目标进行分解且选取近期需要达成的目标，结合业界已有实践和存在方法，挑选适合自己的方法为企业构建流程体系的框架，绘制出需要达到目标的路径蓝图，对流程进行分层、分类，识别那些较为关键的流程，即“核心流程”，去掉不增值的流程，使流程简洁且高效。明确业务流程之间的接口关系，为企业系统管理提供基础。仔细分析流程，确定流程的职能部门，并且明确流程管理的职责，让流程所有者把流程真正地管理起来。
在进行流程规划时，需要注意以下几个要点：
1、整体性
对于流程的规划，要解决流程规划对公司业务全覆盖的问题，包括业务之间的或者流程之间的不重叠、不交叉问题。切不可将存在于整体中的业务或流程单独提取出进行小范围的规划，这样虽然会在局部达成最优，但对于整体来说可能就是次优；也有可能会造成部门、业务、流程之间存在隔阂，建立流程的其中一个目的就是“消除部门墙”。
2、系统性
对于系统性的理解体现在两个方面：1）在系统论中有一个概念叫做“系统涌现”，大意为系统整体性与功能是内部系统结构与外部系统环境综合集成的结果，也就是通常说的将环境以及流程内部耦合，产生出原本不存在的功能，在流程中成为流程价值，我们在做流程规划时要进行注意，即要解决整个系统性最终给公司、客户所带来的价值，体现流程增值的效果；2）逻辑性，解决流程之间接口的关系以及接口的要求，使整个规划图更具有自洽性，消除进行不下去的情况。
3、扩展性
所谓扩展性，就是能够在不同的组织，特别是在大规模运营模式下运行，企业在快速扩张时，所形成的流程体系，如何快速地复制？一是平台的稳定性，或者说流程架构的相对稳定性的问题，所做的规划要有一定的前瞻性，不会因为自我变动造成整个架构失去能力；二是如何解决适应性的问题，也就是可以通过快速的，低成本的方式去实现对新的业务场景和新的业务模式的流程体系搭建。
4、时序性
我们规划出来的流程，并不能在一个很短的时期里整体建设完毕，应该是一个节奏的较长期过程，在不同的时期，不同的阶段要实现不同的目标。这种时序性将决定和影响流程设计的节奏和行动安排，在进行架构时切不可操之过急。
在进行流程规划的时候应时刻注意以上几点，使流程在规划的时候就可以规避风险、产生增值效果。
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流程规划方法
在进行公司流程规划时，有两种常见的方法可供供企业选择：POS（plan，operation，support）和OES（operation，enable，support）
1、POS法
流程规划POS法将流程分成规划类、运作类及支撑类。规划类流程解决方向与整体部署问题，是对策略、规划、计划、政策标准等做出全局性、长远性和系统性的思考；运作类流程解决业务具体如何实现的问题，是对单个作业对象的完整动作过程进行进行事前、事中、事后的分析与处理；支撑类流程则考虑为了保证业务有效顺利开展需要提供哪些支撑服务，是对人员、资源、质量、风险等要素进行管理，提供能力、资源以及服务报账。这种架构分类方式的好处是使得架构规划的时候更完整，更有层次，使得企业的流程体系能够全面考虑规划、运作与支撑不同层面的事情。
2、OSE法
OES法高度体现了以客户为中心，以客户为关注焦点的管理原则，它将公司流程体系分成三层次：第一层，前台直接面向客户提供端到端产品或服务的业务类流程；第二层，中后台为响应业务流程需求，支撑业务流程价值实现的流程；第三层，后台共享基础性流程，为前台或中台高效、低风险运作提供管理支撑的流程。
除了以上两种方法外，笔者通过向卢锡雷学者学习，认为学者提出的七步流程思维模型也可做参考，下图是对该模型的呈现。
▲图1 七步流程思维模型图
对于该图的内在逻辑为理论引领、目标导向、问题启程、流程牵引、工具支撑、绩效考核、实践验证、绩效考核。若将其作为流程规划方法，首先是要确立或者寻找与企业相符合的理论，该点可以在已有的指导理论中进行探究与寻找；其次结合企业文化等稍作改变，将大家都认可的作为指导理论，会对规划出的流程有更好的执行力；之后以企业战略、远景作为目标或对其进行拆分作为阶段性目标作为导向进行流程规划；而后问题启程这方面，不单包括企业当前所需要解决的问题，同时也包括通过七步逻辑进行流程规划时各步骤所存在的问题，并与目标可进行相互转化；进行流程规划时，也需要一条规划流程的流程作为牵引动力，通过此路径更快快捷、准确地进行流程规划；再辅以工具，例如对所规划的流程进行沙盘模拟、分析等提前筛选出有风险的步骤进行完善；接下来就是投入使用以及对使用的效果进行绩效考核。值得一说的是，在此处的绩效考核不仅是对规划的流程进行考核，同时也对流程规划的每一步骤进行考核并逐渐完善，如图中虚线所示，但其在企业中的可操作性有待分析与验证。
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总结
古希腊著名学者亚里士多德说：“良好的开端是成功的一半”。一个好的流程规划对于整个流程的PDCA循环有至关重要的作用，流程规划能让企业建立一套相对完整且适应公司战略规划、业务需求和管理要求的流程管理体系，为企业理顺各类业务和管理的逻辑，并且可以在执行层面落地到位，使得公司的战略和最终的执行相一致，有效支撑公司战略目标的实现。我们应该在实践中打开思路，找到属于每个企业个性化的流程规划方法。
文 字 / 杨志元
责 编 / 吴秀枝
图 片 / 杨志元
审 核 / 卢锡雷
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