疫情这几年下来，众多企业都面临着巨大的经营压力，众多老板在经营企业的过程当中遇到各样的困难和问题，尤其是人才流失的问题，企业利润下降的问题，员工成本不断增加等问题。
当企业的经营停滞不前，徘徊，遇到的市场的困境和挑战的时候，企业面临的甚至是如何生存的问题！
前阵子回访了一些原来咨询过企业绩效激励的微信好友，感召他们可以来学习绩效激励。而收到较多的回复有：公司已经转行了、公司已经倒闭了、公司已经持续的亏损中，正计划如何转型、公司已经没剩下多少人了、等等......
其中有一个老板反馈的问题比较特别，他们公司在疫情这几年，发展反而还是比较好的，或许就是享受了一些市场的红利。老板为了想要公司做的更大，甚至有了未来几年的上市计划，所以现在最困惑他的，并不是经营的压力，而是针对核心人才的流失问题以及激励问题。
确实，很多老板在面对：人才流失与激励的问题的时候，基本上很多老板第一个想法往往是：给股权！
可以说，老板有这个想法，是老板的一种格局，也可能是老板的一种无奈选择！但很多做了股权激励的老板，做完后的效果，能达到老板的心里预期的，又有多少呢？
今天，我分享一下，企业在做股权激励上面的一些问题，希望可以给你带来一些参考！
既然很多老板想做股权激励，但又很纠结要不要做股权激励呢？总结以下几个主要的原因：1、担心做完后，股东坐享其成：员工投钱入股后，躺在股权上不努力怎么办？2、担心企业有失控风险：股权分散后，决策权受到挑战和质疑怎么办？3、担心股东之间有诚信风险：员工质疑公司的利润报表，影响到相互的信任，怎么办？4、担心市场风险：完全公开财务报表存在极大的市场风险，怎么办？5、担心税务风险：不用说，你也知道怎么办！.......这些问题，是众多老板在迟疑要不要做股权的主要问题点。但除了以上这些常用问题，其实，很多老板痛苦于股权激励，是缺乏了对股权激励的认知！以下一一为你解惑：
第一：股权激励本身是个伪命题。中小企业的股权激励不一定要拿股权来做激励，因为股权是所有权。员工关注的不是你给他多少所有权，而是给他多少收益权，能分多少钱。因此在设计的时候一定要想办激励员工。激励员工不是你老板有什么，而是员工要什么，员工想要更高的收益，更多的分配，更多的分利，老板要解决的是这个问题，所以不要动不动拿股权来做激励！
第二：不要做全员持股：因为全员持股，看起来好像是把所有的员工都发展成股东，这个做法呢，是错误的，因为，这个大家都成了股东，大家关心的问题就会发生很多的改变，如果员工都成了股东，首先在程序上就变得很复杂，在决策上的效率也会下降，这个对公司的经营是有问题的，中小企业在经营过程当中。民主和集中，首先需要的是集中，而不是民主。
还有，每个员工对利润的贡献问题，根据层次不一样，他的贡献的力量是不一样的，因为力量不一样，所以一般用额度或者比例来区隔他们，比如说层次越高的员工，分到的股份越多，层次越低的员工分到的股份越少，这个看起来好像是一个很有道理的说法，但是我们要更深层的去剖析，我想他们对低层次的员工对利润贡献越小的概念，是因为他们的粘合度过低，所以我们要更好的方法来解决这个问题，而不是从比例来解决，或者从份额来表示解决。
给比例和给分数，如果给的太低，员工的员工的激励性是很差的，比如分猪肉一样，人人都有份，但是猪的肉是有限的，分的人多了，每个人分到手上的就很少了，僧多粥少，所以大家都觉得没分到多少，这种激励性也会变弱，最关键的还是，基层的员工，他和利润本身的粘合度变低，所以我们要进行分解，也就是说我要根据不同层次员工的贡献，设计出针对他们的利益分配或者说利益后分配的一些操作方法。
在我们的POP模式，就是结合每一个不同层次的员工，他们的最重要的贡献，也包括公司想要改善的成本优化，费用管控，销售增长，毛利提升等等，我们找到最能够反映他的直接贡献价值的利后分配的标的，然后组织设计，对他们的激励，让员工看得见，摸得着，通过贡献能够直接去改善。
这样的激励是比分猪肉，全员持股更有效，员工的认可度，直接度，参与度就变得更高，而不是像全员持股，很多员工是搭便车，反正公司的利润到底怎么来的，我也不知道。
公司利润，做得很高，好像和员工关系不是特别大，那是决策层中高层的事情，我们跟着公司干，有钱就多分，没钱少分。那这样的这个只在于分利，分钱，而不在于激励，而不在于创造的话，那自然这个操作的价值就会变得很低了。
第三：股权激励的核心价值：股权激励的核心价值在于激励人，而不是留人，特别是我们中小企业，中小企业的老板做股权激励，他面子上是指向要留人的，但是留住人，是股权激励的基本功能，而不是的核心的价值导向。
为什么这么说呢，我接触了无数的老板，其实我跟老板聊完之后，我都发现。老板的痛点确实有一点：是人才的不稳定，人才流失。
所以留人是很多当下很迫切的希望。可是，很多老板在他动用股份、股权的时候，他其实焦点并不只是为了留人这么简单。
如果留下来是老油条，不愿意负责任的人，那么老板是觉得这种留人的价值是非常低的，很多老板做股权激励的目的，其实真正的目的，更多指向是我把股份给你了，把钱分给你了，你得比过去更努力的干，你得更愿意干！
可是呢，这个常常有的时候事与愿违，因为你的设计上，并没有考量，就是员工的贡献，创造，甚至有的企业盈利能力不差的企业，那么员工坐享其成，等着搭便车、等着分钱，那么毫无疑问，老板觉得这样的激励没有意义，没有价值。
所以在设计股权激励的时候，是必须要考虑的，就是如何把激励机制完整的植入到整个激励体系中，让它发挥激励的作用。
第四：退出与激励给员工做股权合伙人，进入不是重点，退出和激励才是中心，因为我们不希望把进入的门槛定的太高，当然，不同层次的员工进入到不同的激励模式，这个门槛高低是有区别的，但是总体来说他的门槛都不能太高，比如先成为合伙人，然后再一步一步的让他们去实现成为股东等等。
所以进入的条件不要太高，但是，退出和激励很重要，退出，什么意思呢？就是很多企业的设计的时候，并没有考虑到怎么退出，只是把刚开始做的时候想的太美好，太完美，没想到的是在股权设计过程当中有很多的误区，很多的盲点，因为股权激励跟薪酬不完全相同，股权激励，特别是你形成的文件契约的时候，而且他的激励周期又比较长，一般来说短的都要一年，长的可能有的有好多年，周期长，什么意外都有可能发生，所以我们在设计退出的时候就要考虑各种各样的情况。
还有就是刚才强调的激励机制才是他的中心，极力做得好，这个方案是成功的，激励做的不好，这个方案它的价值，可能一半都不到。
第五：企业要做这个利后的分配：企业的利后分配，和利前的分配有一个很大的区别，利前是企业应该发给员工的所谓的劳动报酬，所以不可能设置太多的条件，那也不太可能让员工出钱。
但是利后的分配，我们希望员工要呈现出出钱和出力的一个组合，也就是说。利后分配企业的设计的空间，设计的模式，弹性是非常大的，薪酬等很多弹性的部分会受到一定的制约和影响，因为他是利前分配和利后分配这个空间是很大的，包括可以让员工掏钱来参与整个的激励体系。
员工出钱又出力，那员工的这种创造力一定是大很多，好多企业在做股权激励的时候，都觉得员工没钱，不愿意参与。
这个是一个误区，员工不是没钱，不是不愿意参与，其实焦点是两个问题，第一，回报率，大还是小？第二是信任！信任这个对公司的公信力，对老板个人的诚信，他的信任度，如果这两点做到的话，我觉得员工都是愿意掏钱的。
第六：误区：做股权激励一步到位做股权激励，不要追求一步到位，要分步实施，这个很重要，分步分层次，一定要这样做。就是我们叫四分，就是一定要分步和分层次数据实施的。就是分成这个不同的步骤，比如说先做pop、小湿股，再做股份，然后后面是股权等等，分步来做。还有分层次，不同层次员工的诉求是不一样的，不能按照同样的诉求，只是给予不同的比率来所谓的区分，这个做法简单粗糙，看起来合理，但是背后有很多不科学，不合理的地方。
很多企业老板为了留住人才，需要的其实不是股权激励，而是内部合伙人激励！合伙人与股权的区别：
合伙人为何更适合中小民营企业做留人才，激励人才的机制？1、员工既出钱更要出力。2、合伙人出钱却不占有公司股权。3、合伙人分享的是超价值，向市场要利益分配。4、合伙人并不分走股东的既得利益，而是不断做大股东利益。5、合伙人的收益不仅与出资相关，更与团队超价值、个人贡献价值关联。6、合伙人践行的是现代企业体制，将所有权与经营权分离。7、合伙人将管理者转变为经营者。8、合伙人使管理团队实现高度利益趋同。9、合伙人既留人、吸引人，更强调激励人。10、合伙人将传统的虚拟股份、增值奖励股、在职股高度融合！
总结：经过以上详细的分析，正在为股权激励而困惑苦恼的你，是否有了些清晰了呢？是用股权激励，还是做合伙人激励，你是否也清晰了呢？
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《绩效核能》4大绩效激励模式
