■ 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
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一般而言，企业的组织结构，主要指部门结构以及部门层面上关键职能的衔接关系。构建营销组织的基本任务，就是打通内部价值链，至少在关键职能上实现跨部门衔接，使企业的价值创造过程或业务流程统一于争夺市场，统一于经营模式。
一、清晰部门结构的要点
企业老板最头痛的问题是，“研产销”三大部门，不能按照争夺市场的要求统一起来，摩擦、扯皮，家常便饭。生产部门强调“均衡生产”，销售部门强调“以销定产”；研发部门强调“以技术为核心”，销售部门强调“以市场为龙头”。孰是孰非，一筹莫展。可以肯定，这不是“观念之争”，背后存在着“结构性”障碍。
1、明确部门的价值排序
要想把各部门统一起来，融合为一个整体，就必须要有“统一的价值立场”。共同的价值立场，不能停留在“理念”层面上，必须落实到行动上；明确“各部门之间的价值排序”，明确各部门在价值创造的流程中的“决定与被决定”关系。
当年，丰田的神谷正太郎提出，“市场第一、销售第二、生产第三”。意思是，市场决定销售，销售决定生产。生产部门必须承认销售部门的龙头地位，履行销售部门转递过来的市场责任。销售部门不是保护伞，不是生产部门的“推销者”；而是市场的“采购者”，代表客户向生产部门订货。企业的内部价值链必须倒置过来，对接于市场需求。
后来丰田生产部门内部，也做出了进一步的价值排序，把生产作业过程倒置过来；这就是著名的“下道工序就是用户”的价值理念，以及“准时制生产方式（JIT）”。这种做法后来被日本企业普遍采纳，甚至在研发部门也这样做；规定研发人员在开发新产品的时候，必须征询销售人员的意见或建议，使新产品成为销售人员手中强有力的竞争武器。
按照深圳华为观点，通过部门的价值排序，“把无依赖的市场竞争压力传递到各个环节”。把市场竞争作为企业发展的动力，约束和激励各个部门的行为；使之直面市场的机会和挑战，使企业成为一个以市场营销为龙头的组织。
亚里斯多德在《形而上学》中说，“所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序”。德鲁克在《管理实践》中说，“任何企业必须成为一个真正的整体，并且将个人的努力融会成一种共同的努力。每个成员的贡献是不同的，但每个成员的贡献必须融成一个整体，产生出一种整体的业绩”。
2、明确部门的责任边界
在企业中，“研产销”三个部门处在内部价值链的不同位置上，需要明确定位，明确责任边界。人们习惯上把生产部门作为“成本中心”定位，这是正确的。由此确定生产部门的责任边界就是，通过控制产品质量、生产投入和时间进度，降低总成本，满足销售部门争夺市场的需要。随着市场不确定性的增加，生产部门的责任重心，将逐渐转向“交货期量”，提高响应市场的速度，减少供货偏差和存货风险。
研发部门则以“费用中心”定位，强调“费效比”；以有限的资源投入，获取令人满意的结果；或以恰当的投入，不断促进技术基础的进步，持续开发适销对路的产品。随着市场供求关系的逆转，以及需求的多样化和个性化，研发部门的责任重心，将逐渐转向提高产品的交换性，缩短产品研发的周期或提高产品的更新换代的速度。
照此逻辑，销售部门似乎应该以“销售收入中心”定位，这是不正确的。销售部门只能以“销售利润中心”定位，代表整个企业，承担完全的市场责任。包括掌握市场的主动权，采取恰当的政策和策略，或调整产品价格、或调整品种结构；最终控制销售费用、提高销售收入、实现销售利润。并不断强化市场基础，持续地实现产品价值的转化，有效地维持盈利性增长的势头。只有把完全的市场责任落实到销售部门，老板才能摆脱日常经营管理的羁绊，企业才能实现战略和战术层的分离。
其实企业哪个老板都希望用“销售利润”指标对销售部门进行考核，也希望销售部门承担起完全的市场责任；并在市场的挑战和竞争的压力下，不断强化市场营销职能，发挥能动性和创造力，成为真正意义上的“营销中心”。难点在于，要使销售部门承担“销售利润”责任，必须授予两项权力，价格决定权和销量决定权。诸多企业老板在这个难题面前退缩了，不敢或不愿授权，致使销售部门的职责和职能不断退化，无法支撑企业的持续成长。
当年，神谷正太郎是幸运的，随着丰田汽车销售公司的独立，自然解决了这个难题，获得了自主经营的权力和完全的市场责任。正是解决了这个难题，才使丰田销售公司顺利走上了市场营销的道路。当时，神谷正太郎直面的问题是，销售公司如何定位，如何确立自身的存在价值。一方面是无依赖的竞争压力和无限的市场机会或挑战，另一方面是庞大的生产和研发资源和能力。要使两者构成良性循环，别无选择，只能在销售公司中发育“新的职能”，打通内部价值链，把背后的生力军组织起来，去争夺市场。
具体而言，发育三项新的职能，即分解订单的周计划职能、新产品概念开发的职能和分销网络的管理职能。依靠“周计划”或称“周订货计划”，完成和丰田生产线的对接。依靠“新产品概念”，系统传递市场需求的信息，以及争夺市场的要求，完成和研发部门的对接。最后，依靠分销网络的管理能力，实现厂商结盟，使市场扎根。
3、销售部门的错误定位
从逻辑上说，如果销售部门没有权力决定价格、品种和销量的话，就没有理由、也没能力承担“销售收入”进而“销售利润”的责任，更不要说市场责任了。实际情况也是如此，销售部门的经理们失去了“销售利润”的约束和激励，奖金或绩效工资和销售收入挂钩。自然的倾向就是“降价促销”，通过扩大销量来提高销售收入或回款，销售部门实际成为“销量和回款中心”。
因此，销售部门很少有人会考虑一下稍微长远或本质一点的事情，如市场地位和竞争能力。往往满足于“产品销售”，满足于“下单、喝酒、对账、结款”。津津乐道的是销售了多少产品，实现了多少销售收入。在这种状态下，销售部门实际上充当的是“保护落后”的角色，阻隔了市场竞争压力向组织内部传递；导致企业能力和市场地位一起衰退，表现为销售数量和销售费用持续提高，而销售利润率却不断下降。
结果，事情就变得更复杂了。老板不得不亲自承担市场和利润责任，包括控制价格和费用的责任。老板希望尽可能减少价格损失，降低费用开支，维持利润空间；以更少的销量获取更大的销售收入。希望销售部门成为“销售收入中心”，实现“销售收入最大化”。这与全体销售经理人的价值取向不同，形成博弈关系。除老板外，没有人会说“价格低了或应该提价”；相反，都会把市场障碍归结为“价格高了”。老板控制价格及费用的结果，一定是“价格一路下滑、费用不断高攀”。并且，经理人员的眼睛不再关注市场，而是盯住老板手中的权力和企业内可分配价值。“老板营销”变成了“营销老板”，引发企业内部复杂的“政治过程”。
还有一些老板，错把“价格”或“内部结算价”当作利益调节或激励的杠杆。殊不知，价格是争夺市场的策略手段，是销售经理人手中的武器。剥夺销售经理人的价格决定权，等于剥夺了他们的市场责任。
未完，待续.....
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