企业该不该用空降管理者?如何避免空降带来的失控?
用好空降经理人,核心是两件事:第一,让空降经理人面向市场;第二,形成共同的工作方法。
春暖花开
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很多中小型企业一直受困于人才,人才从何而来?靠内部培养是需要时间的,短期内会影响项目进展和效率;突击招人,又很难符合企业的现有文化,该如何去平衡?
首先我们需要了解的是,组织的发展不能完全依赖空降获得人才。一定要清楚地知道,组织中绝大部分人才是要靠自己培养的,只有少部分人才靠空降。
什么时候要靠空降?回答这个问题,需要分两种情况看:
第一,如果是你的公司本来没有的能力,需要从外部获得这个新能力,那么从外部招人进来,相对来说在时间的效率上更高一些。
此时空降的好处就体现出来:第一个好处是“掺沙子”,从外部空降来的人才可以带来一些完全不同的理念或方法;第二个好处是,投入一些企业内部长不出来的新能力。
第二,如果这个能力是公司本身就具有的,你从外面找人来,让他嫁接内部能力时,可能培养的时间会反而变长。
这是实际调研的结果。因为也许他不愿意把自己的经验放掉,或者他不能够理解你的文化,这都导致企业需要耗费更多的时间来适应。
培养人的三个阶段
企业中个体的成长,一定要经历三个很重要的阶段:
第一,文化价值观的认同。
尤其是面对核心人才,领导者要能够沟通使命和价值观,而不仅仅是沟通工作内容。
空降经理人,需要在价值观上认同:我曾经做了一段时间总裁,我之所以愿意空降到这个公司做总裁,是被这个公司的理念和价值观所吸引。公司的创始人有着非常明确的价值判断,而且很多价值取向,我非常认同。
六和创始人有一句话我一直记在笔记本上,他说,“凡事往好处想,往好处做,必会得到好结果”。我后来自己去体验和践行这句话的时候,我发现真的是这样。任何事情往好处想,往好处做,一定会得到好的结果。
第二,能力胜任岗位工作,这基于他对岗位的理解。
第三,能够创造性地工作,能够被信任,我们才得以授权给他。
这三个阶段是都需要花费时间的。如果你希望把培养的时间缩短,让他成长的速度变得更快,我的建议就是:
作为领导者本人投入的时间和精力要多一点,那么他成长所耗的时间就会少一点;你如果投入少,他自己摸索的时间就会比较长。
如何避免空降带来的失控?
空降经理人来了后,很多企业会遇到一个问题,就是把控不好,失去了原有的工作方法。这涉及到你应该如何用好空降经理人,核心是两件事(前提条件是价值观一致):
第一,让空降经理人能够获得绩效。
这是空降最重要的部分。很多时候企业到一定程度,领导者要非常清晰这一点,才能够帮助空降经理人与组织共同成功。
建立快速的信任机制,让空降经理人能够较快地获得绩效检验或者成果检验。当他把市场和增量做出来的时候,因为大家看到了他的成功,他也就比较容易和公司内部达成一致。同时,这也给了他时间理解公司。
第二,形成共同的工作方法。
当他空降来的时候,无论他说他的对还是你的对,你要坚持两个东西:
1. 帮助空降经理人掌握公司的工作方法。你已经知道公司哪些方法有效,就先保护住它,告诉对方这是你坚持的。
这就是为什么我要求企业做知识管理。你一定要知道哪些是你坚持的,并让全员都理解清楚。有效的知识管理,一定要认真地把获取知识、运用知识设计好,这样才会让整个公司在知识上有共同工作方法。
2. 你们两个要形成共同的工作方法。无论他动用任何新方法,你都应该先和他达成共识,共同工作,得出共同的工作方法。
不要因为他空降来了,授权给他,领导者就退后。反而你授权之后,还要经常和他交流,听听他在做什么,谈谈你的想法。慢慢建立起信任之后,共同工作方法就会出来。(本文完)
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