内容来源：2022年8月19日，商业读书季第17期。 分享嘉宾：吴庆海，行者互联及孙行者平台创始人。 《商业读书季》专栏·第17篇 高级笔记达人 | 李云 轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 青羊 第 6991 篇深度好文：7255 字 | 19分钟阅读
思维方式
随着时代的发展，知识取代土地、劳动力、工厂、设备等，成为了重要的生产要素。
野中郁次郎也在《创造知识的企业》一书中对知识管理提出了几个重要的观点：
第一，知识的创造是企业持续创新的秘密；
第二，组织知识创造始于个体性经验的共享；
第三，隐性知识和显性知识之间的相互作用和转化是知识创造的本质。
一、企业知识管理的作用及模型
野中郁次郎将企业知识划分为隐性知识和显性知识两类。
所谓隐性知识包括信仰、隐喻、直觉、思维模式和所谓的“诀窍”；而显性知识则可以用规范化和系统化的语言进行传播，又称为可文本化的知识。
1.知识管理造就日本企业曾经的辉煌
日本企业在二十世纪 70 年代之后异军突起，逐步提升了在国际竞争中的地位。
1968年，日本GDP排名全球第二；1995年，日本GDP达到了美国GDP的71%，并在很多方面都超越了欧美的一流企业。
比如，在上世纪80年代，洛克菲勒中心被日本的三菱财团买走了；东芝、日立一度占领了全球近80%的半导体市场，这让很多西方人都感到非常困惑。
野中郁次郎从组织知识创造的视角分析了日本企业的成功，提出了SECI知识创造螺旋理论，揭露了创新的本质。
就在日本企业竞争地位迅速提升之时，美国对日本进行了科技的封锁，对日本的半导体、计算机等产品启动了多次301条款调查。
由于日本的历史原因，在战败后主权和军事权都不受自己的把控，最终被美国打压了下去。
在中华民族伟大复兴的历史进程中，中国科技企业（如华为等）也面临了美国的极致打压，中国企业能不能迎难而上，可以借鉴日本成功的经验，也要汲取日本企业在发展中的教训。
2.知识管理公式
知识管理KM（Knowledge Management）有一个公式：KM=(K+P)S。其中K代表Knowledge（知识） ，P 代表 People（人），加号代表各种手段，S 代表 Share（共享），括号则代表业务场景。
因此，知识管理就是采用各种管理和技术手段，把正确的知识在合适的业务场景传达到合适的人身上，最后通过共享将知识的效果放大或应用到业务中，产生实际的价值。
3.SECI模型及应用
① SECI模型
野中郁次郎提出，在企业创新活动的过程中，隐性知识和显性知识二者之间互相作用、互相转化，知识转化的过程实际上就是知识创造的过程。
知识转化有四种基本模式——社会化(Socialization)、外显化 (Externalization)、组合化(Combination)和内隐化 (Internalization)，即著名的SECI模型。
潜移默化阶段（社会化），是隐性知识向隐性知识的转化。
它是一个通过共享经历建立隐性知识的过程，而获取隐性知识的关键是通过观察、模仿和实践，而不是语言。
外部明示阶段（外显化），指隐性知识向显性知识的转化。
它是一个将隐性知识用显性化的概念和语言清晰表达的过程，其转化手法有隐喻、类比、概念和模型等。这是知识创造过程中至关重要的环节。
汇总组合阶段(组合化)，指的是显性知识和显性知识的组合。
它是一个通过各种媒体产生的语言或数字符号，将各种显性概念组合化和系统化的过程。
内部升华阶段(内隐化)，即显性知识到隐性知识的转化。
它是一个将显性知识形象化和具体化的过程，通过“汇总组合”产生新的显性知识被组织内部员工吸收、消化，并升华成他们自己的隐性知识。
野中郁次郎把SECI的四个象限组成了一个完整的模型，知识在不断地进行螺旋式上升。
② SECI案例——松下面包机的研制
松下电器的家用烤面包机的产生过程，非常完美地诠释了SECI模型。
但第一代烤面包机被制造出来了后，工程师发现烤出的面包要么夹生，要么烤焦了，田中郁子带领的团队接受了破解这个难题的任务。
在多次改进失败之后，田中郁子开始反思：我们的机器和面包师的差距究竟在哪？为什么我们不能向面包大师学习呢？这些思考最终成为撬开这个难题的金钥匙。
田中郁子真的去拜了大阪饭店的主面包师，学习做面包。
他在学习的过程中用心观察、模仿和实践，通过共享面包师傅的隐性经验，学习到了一个揉面的技巧，田中郁子把这个经验用一个词——扭曲拉伸，外显表达了出来。
他把这个“扭曲拉伸”的技巧传递给了开发工程师，开发工程师模仿面包大师揉面的过程加了一个转子，并在机器内壁上增加了特殊的凸轮。
当转子转动时，凸轮对面团产生了一定阻力，达到了扭曲拉伸面团的目的，这个难题最终被克服了。
我们通过这个案例可以看到知识创造的整个过程。
首先，S(社会化)是田中郁子现场拜师，学习面包师傅的隐性经验的过程；
其次，E（外显化）是田中郁子通过观察揉面的过程发现了揉面的技艺，并把秘诀转换成“扭曲拉伸”这样一个可以沟通的显性知识；
然后，C（组合化）是研发工程师通过“扭曲拉伸”这一概念设计出了转子和带凸轮的内壁，并将概念变成了产品的技术规格手册；
最后，I（内隐化）团队成员通过此次项目丰富了自身的经验，也提升了自己内在的隐性知识。
4.知识管理发展的三个阶段
我把知识管理的实践分为了三个阶段（物本、人本、心本），对应有三朵知识管理之花：
物本时代的知识管理之花（KM1.0），知识管理面向的是内容和知识资产，把知识当作一个物件来管理，强调知识文库、知识分类、访问权限、知识WIKI、知识积分以及知识搜索。
人本时代的知识管理之花（KM2.0），知识管理面向的是业务场景和员工应用，追求人在业务场景中知识的匹配与连接，强调实践社区、知识问答、知识萃取、知识专家、知识地图与知识服务。
心本时代的知识管理之花（KM3.0），知识管理面向的是千人千面的智能化需求。
这时会出现两条发展路径：能够规则化、机器化的，要尽量通过人工智能AI方式去呈现；不能规则化的，需要发挥人类智慧HW（Human Wisdom）。
此时的知识管理，强调智能产品、同行联盟、知识场域、知识经营、智慧思维与心性修炼。
二、中国的知识管理实践
1.从中国的发展看知识创造的过程
中国改革开放从1978年开始，大体可以分为4个阶段：
第一阶段（1978年~1988年），知识引入阶段，学习国外的先进理念和思路；
第二阶段（1989年~1998年），知识模仿阶段，模仿国外的产品并迭代升级；
第三阶段（1999年~2008年），知识整合阶段，对国内外的技术进行整合，谋求集成创新或改进国外技术使之能在中国的场景下应用；
第四阶段（2009年~2018年），知识初创阶段，开始进行自主研发，一些企业开始进入到无人区，超越了原来的学习对象。
华为是中国改革开放过程中的一个缩影。
1998年，华为引入了IBM的IPD（集成产品开发）流程体系，提出了外部知识引入的“三化”流程——先僵化，再固化，后优化。
从知识管理上来说，它就是先引进知识，再模仿吸收，最后进行整合优化。
到了知识创造阶段，企业也走入了无人区，这将是中国一流企业未来所面临的普遍问题。
2.知识管理在未来的重要作用
未来国与国的竞争、企业与企业的竞争以及个人与个人的竞争中，知识管理将会起到非常重要的作用。
今年的8月，美国对华为的封锁再次升级，对集成电路设计所必需的EDA工业设计软件全面禁止。要突破这种限制和封锁，华为只有在原创性知识方面进行突破。
2014年，新东方导入知识管理的体系，2021年，在教育“双减”政策之下，新东方依靠其具备的原创能力，在知识带货领域异军突起。
我觉得，一个人最核心的底层能力就在于知识管理，如果具备知识管理的底层能力，无论外界环境如何变化，面对何种不确定性，他都能从容应对。
3.华为的知识管理实践
知识管理的基本流程是先对现状进行诊断和评估，发现问题和症结所在，再依据诊断结果配备具体的解决方案。
华为轮值CEO徐直军有一句在知识管理方面的至理名言：“组织最大的浪费是经验的浪费”，这也道出了华为当时的现状。
众所周知，华为在研发上的投入，放眼国内外都是遥遥领先的，但实际上，90%的发明在组织中都已经被发明过了，所以二次研发造成的浪费非常严重。
面对这种情况，华为引入了知识管理顾问来帮助解决，最后构建并深化了华为内部的知识管理平——3MS。
对于显性的知识管理，华为用知识库和知识管理平台来承接。
对于隐性的知识管理，华为采用了实践社区COP（Community of Practice）的工具和方法，通过实践社区把相同兴趣的人组成了一个圈子（领域即实践社区；实践社区即领域）。
在业务管理层面，通过事前学、事中学、事后学，把知识管理的理念和项目管理、业务管理紧密地联系到了一起。
如此，形成了华为知识管理的三层架构：最上层是业务层面的知识管理（事前学、事中学、事后学）；中间是以实践社区为代表的隐性知识管理；最下层是以知识资产管理系统为代表的显性知识管理。
知识从业务中来，隐性经验通过萃取和提炼，固化和沉淀到知识管理系统中，最后通过知识管理系统的调用，再应用到业务中去。
这样，从知识的识别、获取，到知识的创造、存储、分享，最后到知识的应用，形成了一个完整的闭环。
三、知识场的构建
1.知识场的重要性
野中郁次郎也提出了“知识创新始于个体隐性经验的共享”这一观点。
因此，在公司的知识管理中，S（Share，分享）非常重要，因为知识分享能带来指数级的提升。
野中郁次郎用“Ba”一词界定场域的概念，表示一个“场”或者“空间”。
场是一个动态共享的环境，既可以是实体的物理环境（如会议室），也可以是虚拟的空间（如直播间），还可以是一个共有的精神空间（比如在价值观、信仰和理想上有共同之处）。
法国社会学家布尔迪厄用“Field”一词来定义场域，他认为社会上有很多小世界，每个小世界都有其自身的逻辑和独立的话语体系，场域就是围绕这些小世界周围各种的客观关系，以及它们所组建的整体网络。
野中郁次郎认为只有人们相互全心全意地共情接受对方的时候，才能感知并获得他人的想法和感受，实现心意相通，也才能从别人的内容中汲取到自己需要的东西。
中国有句古语“行有不得，反求诸己”也表达了同样的立场，只有站在对方的立场来复现他的人生，他的经历，才有可能触碰到自己所没有经历的那份知识。
只有与别人的知识共情，你融会贯通了、理解了，汲取为己有了，才可以跟原有的神经元网络发生关系，碰撞形成新的火花。
当老的神经元和新的节点知识神经元发生交互时，全新的内容就被创造出来了，这就是创新的秘密。
2.本田的WAIGAYA会议
场域的构建十分关键，心本管理的核心特征就是要学会擅长打造场域。本田公司有一种会议形式“WAIGAYA”（畅所欲言式会议），进行开放式的对话。
会议一般有三天：
第一天，管理者注意导向到一些信息和知识互换的环境和空间，比如带领下属去泡温泉、做SPA等。
一边没有任何约束的坦诚相对，一边畅所欲言，可以吐槽老板，也可以各自聊聊自己的挫折和冲突，然后讨论冲突是如何产生的。
随着时间的推移，个体与个体之间的障碍消失了。
第二天，在逐步接受了个体差异的基础上开始接受他人的信仰，了解他人的信仰。
第三天，场域所造就的魔力时刻来临，思考、洞见和智慧开始慢慢涌现，真正有建设性的观点和思考就产生了。
本田通过WAIGAYA做了很多与产品相关的创新。
比如，本田摩托车想进军美国市场，但因为美国地广人稀，他们更喜欢开汽车，所以摩托车不一定有市场。
后来在WAIGAYA会议中，大家提出了要基于特定人群来做摩托车，最后开发了迷你摩托车Super Cub，这款车到现在已经突破了1亿台，占领了美国60%以上的摩托车市场。
3.私董会流程
传统的大学商学院一般采用案例教学法，所有的案例都是别人的案例。
私董会所有的提案和问题都是现实中真实存在的，通常会有十几位企业家坐在一起，就某一个企业家的真实问题贡献自己的智慧，这些答案都是不可预见的。
当然，在私董会中要营造温暖、信任和坦诚的氛围，这样隐性的经验和内在的智慧才容易被唤醒。
很多公司的各种会议只有其形，没有其神，就在于无法营造温暖、信任和坦诚的氛围。
在交流的时候，不仅仅是语言之间显性的交流，更多的是大脑潜意识之间智慧的流动。
当私董会的场域营造到合适的火候，将会迎来魔力见证的关键时刻（Moment of Magic），此时听别人的问题可以同时多视角地投射出自己的问题，产生了同频共振的效果，将自己的世界放大了，这时候你会迎来醍醐灌顶的心流体验。
一般来说，私董会有八个环节：
第一，提案。私董会是就实际问题做出讨论和建议，所以必须有人提出来，如果企业家想解决自己的问题，要用3到5分钟进行案例的介绍。
第二，表决。当企业家们介绍完自己的案例后，要对最感兴趣的案例进行投票，选出此场私董会要讨论的问题，因为是现场选择，所以具有不可预见性。
第三，阐述。当企业家A的提案被表决后，他需要把自己的案例讲得更细一点，更清晰一点。
第四，提问。在私董会中，当别人阐述了问题之后，不能急于给答案，而是要对案例进行提问。
一个问题有可能只是表象，其背后有很多复杂的因素，需要把这些因素慢慢挖掘出来。
私董会中一般采用轮流提问，而且问不同的问题，因此会花很长的时间。
第五，澄清。在企业家们提了很多问题之后，案主对问题的本质产生了思考。
他可能发现最核心的问题并不是第一次提的，而是另外的，或者由旁观的企业家提出反馈后想明白的，最后由案主企业家自己决策来澄清。
第六，建议。在案主澄清问题后，每位企业家都要给这个问题提出建议。
第七，总结。案主把大家的意见吸收之后，从中挑选出最有价值的建议，并制定自己的行动计划，到此时，现场的私董会基本结束了。
第八，回顾。在下一次私董会举办之时，案主要将行动计划的落实情况，取得的效果给在场企业家做一个反馈。
当然，一场会议的质量或者场域的效果取决于制定完善的规则，以及成员对规则的了解和遵守，否则就不可能构建高效的场域，也不能充分发挥每一位参与者的智慧。
四、知识管理团队的建设
1.团队在知识管理中的重要作用
野中郁次郎把知识管理的转化过程分为2个维度：第一，隐性和显性知识的转化；第二，从人的角度来看，包含个人、团队和组织的知识传承。
组织管理模式，有自上而下（Top-Down），也有自下而上（Bottom-Up）。
野中郁次郎又提出了自中至上而下（Middle-Up-Down），用中文的理解是“承上启下”，但不够精确。
团队就是中间这个角色，它比个体更加宏观一些，比组织更微观一些。
团队在知识传承上和中层管理者一样有非常重要的作用。
很多互联网和高科技运行效率特别高，层级偏平化，很多工作和业务都发生在团队级别，所以做好团队级的知识管理有更深远的意义。
2.面向业务的知识管理模式
在团队级的知识管理模式上，我们提出了BoKM（Business Oriented Knowledge Management）的管理模式，即面向业务的知识管理。
首先，我们要跟团队的领导和关键业务骨干坐在一起做面对面的交流，界定业务痛点,明晰业务场景，开诚布公地把团队真正的问题剖析出来。
其次，把业务痛点打开,进行分析，梳理业务规则。
比如我们在为一家游戏公司做访谈，营销团队、产品团队、美工团队所碰到的问题都不一样。
营销团队一致决定把Marketing题库作为突破点；产品团队选择了产品调优作为突破点；美术团队把美术规范的制定作为突破点。
针对营销团队如何构建Marketing题库的问题，用团队共创的方式把场景再做二、三阶的细分。
比如，Marketing题库应分为市场营销、媒介传播、商务渠道及广告投放等类别，再对市场营销类别进行细分，可以有营销策划、平面设计及视频制作等。
通过一层层细分业务场景，把业务场景中应该有的输入,和输出的知识做匹配，最后找到真正的知识点。
这时候知识管理的核心，是通过梳理业务场景、业务痛点，产生知识的内容题目。
一旦定了题,内容的创造就变成了“术”的事情，可以由团队的专家把内容开发出来，最终构成了知识管理系统。
BoKM模式的核心是在业务场景下进行业务分析，最后到知识分享，形成知识管理的成果，比如很多企业的SOP或知识地图。
在做知识管理时要特别注意，知识并不是越多越好，重要的在于知识与需求的匹配。
如果知识不匹配，对你有用的知识，对我可能没有用，甚至有可能会带来负担。
在知识管理的公式中,括号的含义就在于此，正所谓“吾之蜜糖，彼之砒霜”。
所以，在知识管理中要特别强调知识的识别，对企业来说，知识要实现和企业未来的业务战略最大化匹配。
3.企业大学是实现知识管理的重要方式
从知识管理公式中可以看出知识和人是一枚硬币的两面，离开了人的知识无法真正得到应用，离开了知识的人会缺乏能力。
在很多商学院或企业大学出现了培训圈和知识管理圈相互融合的趋势，有很多企业在内部实行知识管理推导的部门已经成为了企业大学。
在组织中，人力资源部管人，财务部管财，产品部管产品，市场服务部管客户，但很多企业没有合适的管理知识的部门。
企业大学作为组织的培训部门，是知识与人力资源结合最密切的机构，理所应当地承接了这份责任。
传统商学院有固定的课程，但毕竟只是正式选项，集中参加培训只是很小的一个部分。
而我们工作和生活中大部分时间都是非正式的学习，所以组织需要构建一个更宽泛的知识管理的环境，让非正式的知识能根据场景进行精准的匹配。
这也是从事知识管理工作人员的一个极大的梦想。
知识管理是一件长期主义的事情，需要慢工出细活。
企业的经营也是如此，三年五年一小成，十年才能一大成。
成功可以像春天的花朵一样芳华绝代，也可以像经霜的枫叶一样灿若朝霞、艳如云锦。
只要有一颗匠心，才能守住平凡之本心，历经岁月的打磨，方能成为一方陈酿。
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