连锁门店，如何做强做大？

作为传统的连锁门店企业，发展到一定规模后，还要想规模做的更大，要怎么办？

我想很多人第一时间想到方法是：增开门店。这个答案貌似有理，但是否这么简单呢？

我们来分析一下，增开门店会增加管理的幅度，可能会带来的一些问题：

1、门店增多，管理若一时半会跟不上，势必会影响到连锁门店的单店盈利能力。

2、门店增多，增加管理的幅度，若不增加相应的人员势必导致减少对单店的管理强度，摊薄职能部门的支持力度，门店管理可能跟不上。

3、如果增加职能部门人员，短期增加的人员，势必带来企业运营成本的增加。

解决办法：构建多层次的分配体系，激发员工潜能，充分调动员工积极性

很多中小企业在引入传统的绩效管理模式进行变革会出现以下致命的问题：

1、企业关注的是业绩（大多民营企业眼里，业绩=销售额），经常发生增收不增利的情况，意味着企业哪怕变革成功其实利润和原来差不多

2、“h”业绩下沉的太深，企业失血过度，老板受不了，扛不住，企业中止变革

3、“t”变革跨越的时间周期太长，导致员工职责长期不明确，工作效率低下

4、“v”变革后业绩提升不明显，但“h“、”t”两个环节企业确实实实在在的投入大量的人力物力

采用传统方式扩大企业的业绩增长曲线如下图：

• 所以才会有“企业不变革是等死，变革是找死”的说法！

那要连锁门店类企业想要做大就没办法了吗？

1、首先解决门店在自运行的情况下单店盈利能力问题。

2、对盈利能力好的多家门店，进行比对分析总结提炼，形成门店的标准化作业流程，门店的标准化可以有效的降低管理难度，扩大有效管理半径。

3、职能部门也要构建多层次的分配规则，激发员工潜能，有效减少职能部门整体工资费用率，但单人工资却有一定的上升空间。

采用国内领先的全优绩模式，效果如下图

最后和大家分享一下具体解决思路：

1、解决门店在自运行的情况下单店盈利能力问题

首先要分析影响利润的几个主要因素，除销售额之外还有很多方面都在影响利润，比如：费用的管控、店员的人均业绩、老客户维护/转介绍、新客户开发、新员工的培训带教。

并把这些影响利润的关键因素提炼为考核指标，并且匹配使用KSF薪酬全绩效模式（其他模式慎用，可能有反效果），把员工从打工者/管理者，变成经营者，实现门店自动运行，保障单店盈利能力。

2、职能部门也要构建多层次的分配规则

首先要对企业传统的直线职能制的组织架构进行一定的优化，这样才能把职能部门也和企业的经营息息相关，实现多层次，多元化的激励构建。

要怎么优化行政组织呢？

行政架构：是以“功能、流程、职责”为导向，是权力的再分配。

经营架构：是以“经营、目标、利益”为导向，是价值的链接。

所以，组织变革正确路线：从行政组织架构到经营架构！因为一切人才与组织，最终都必须为经营服务。最好的架构配置，都是为了低投高产的经营结果！

小结：

1、提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。

2、将产值量化与价值化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的算计模式。

3、将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相对应的薪酬回报。真正实现多劳多得，多创造回报。                                                   

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