嗨，这里是HR新逻辑！
奖金如何设计、如何分配是所有企业和HR的难题！
以下内容整理自HR新逻辑&翁涛老师奖金体系设计训练营第一次社群直播答疑问题，私货拿出来分享给大家，希望对大家有启发或者帮助：
公司当初销售的提成比例设置的时候，是依据过往的数据做测算的，但是后来由于平台的规则发生了调整和流量扶持，在销售的工作量没有增加很多的情况下，提成却提升了很多，老板认为这个是平台机制的一些调整和扶持，并不是因为销售付出了更多的工作努力，这时候想要降低提成点的话，该怎么办?一是，员工总收入和外部其他公司进行比较，看看外部竞争力；二是，不同绩效人员收入的内部公平，换言之，业绩最好和最差人员的收入差多少;三是，最近提成增多，都是哪些人增多?是高级别增多?还是高业绩增多?他们的外部竞争力怎样?四是，公司财务总成本和公司总业绩的比例关系怎样?换言之，人效的变化是怎样的?公司希望控制到什么样的人效?五是，如果开始降低提成点，降低哪些人的(哪个层级?哪个绩效结果?哪个产品的?)降低之后的比例?员工收入的变化都要测算的。
课程中关于奖金分配机制及结果，分重视个人绩效和重视员工分享公司成功两类，老师能否举一个实例?奖金哲学是每家公司在设计奖金的时候的出发点。这个往往是考虑业务特点，激励特点、外部竞争等多方面因素的。例如，如果是偏大型设备销售，需要很多团队一起完成的业务，在设计奖金的时候，就要多考虑团队业绩。具体说，如果一台设备是北京销售团队谈的单子，但是需要上海设计团队出图纸，广州和苏州工厂一起生产，再通过公司的内部物流公司发给客户，然后北京的售后团队去组装测试。这么庞大的团队一起为这一个单子负责，那么就要强调团队业绩。如果这个时候用提成，就需要明确切分每一个团队、每一个人的提成比例，显然会很难，而划分的比例很难公平。再比如汽车销售。实际上一台车的销售是两个过程:整批和零售。整批就是整车厂把车子卖给4S店，零售就是4S店卖给个人。整批的时候，就很难说，哪位人员把10万台都卖给一家4S店。而且，这个销售背后的生产、研发、物流等等人员的贡献，很难平均到一台车子上。所以，一般整批的时候，奖金周期长，重视团队业绩。但是，4S店的销售就能非常直接的和个人销售关联起来，一般就采用提成。
关于奖金哲学对整体奖金设计的影响，在设计奖金的时候应该分不同人群(比如销售类人群、管理类人群、研发类人群)来看薪酬比例、体系设计、侧重方面、业绩指标、指标类型、门槛值和上限这几个项目，对吗?奖金哲学是设计奖金的一个主要方向，它会影响各个方面。大家如果是第一次设计，不用过于拘泥在这个地方。当我们把奖金设计之后，如果日后更新迭代，或者一家公司内部有多种奖金的时候，最好就罗列一下所有奖金要素，把关键点总结出来，清晰奖金哲学。
之前我们有个部门项目上的员工是季度考核，今年4月份部门提出取消季度按照月度来，整体成本是上升了。现在有个有个部门也申请转到月度考核来，我想问老师：人力部门怎么评估是按季度好，还是月度更合适呢?首先外部行业的习惯是什么需要考虑，一般和外部一致最稳妥。为什么？频率高，有激励弱保留；频率低，有保留弱激励。其次，财务方面是否能每月统计相应的财务指标来支持月度业绩完成的指标？因为一般来说，奖金发放都是和业绩完成关联的。再次，公司设定奖金的出发点是重视短期(月度)激励还是长期(年度)保留?再有，内部公平性。一个两个部门采用月度，其他部门怎么处理需要考虑。一般来说，建议不是按照部门，而是按照前中后台来划分。例如，有的公司前台是月度或者季度奖金；后台是年度奖金；中台要看更加侧重前还是后，有可能月度、季度、年度。
在设计岗位的薪酬结构和岗位定薪的时候，到底是只看具体的岗位，还是也要看具体在这个岗位工作的人的能力表现?不同的人来做同岗位的时候，确实工作产出差异很大。这个不是本次奖金训练营的内容，是基本薪酬体系搭建的问题。基本薪酬体系搭建，首先是看这个岗位的级别，一个级别往往约定所有这个级别上岗位工资的上下范围；其次要看我们设定的这个上下范围和外部市场工资的竞争性；最后要看具体某个岗位任职者的能力和业绩。不同的人做同一个岗位，工作产出会因为个人的能力、业绩有区别，所以，工资待遇有区别是公平的体现。反之，同样的岗位，一个高产、高绩效员工的收入和一个业绩很差员工的收入如果一模一样，反而是表面的平等，内在的不公平。
如果原先员工的固浮比是8:2，但是公司想要调整为7:3的比例，这时候有什么办法能够既不违反劳动法的规定，又能够达成调整固浮比的目的？调整固浮比是一项非常有挑战的工作。一般来说，无非几个做法:①员工总收入不变，直接硬改。可能会造成基本月薪下降，员工的沟通和接受程度需要考虑;也可能会基本月薪上升，公司每月现金成本提高。②员工基本月薪不变，直接按照新的固浮比套改。可能会造成员工目标总收入下降或者上升。这就会影响员工激励，也会影响公司实际总成本。③稳妥的方案，确实要看当前的情况和未来新的情况，有可能需要中间的过渡方案。例如，根据不同人员当前固浮比不同，未来1-2年内员工都往新比例过渡。
研发团队的项目制奖金，应该以何种形式设置较为合理?适用人群——项目的参与，需要注意：看看是不是项目的领导参与项目奖，是不是项目的助理、实习生参与?周期——往往是针对某个项目达成发放奖金，需要注意：如果项目很大，可能要按照不同项目节点发放。市场定位——奖金占总收入的比例是多少?需要注意：研发人员是否还有别的奖金?总奖金的固浮比?项目奖金的比例?
互联网公司也好，非互联网公司也好，调薪幅度要根据以下要素考虑:
人力成本一般占收入百分比多少比较健康（所谓人效）？这个问题特别好，确实，不同行业占比肯定不同。我们这么来分析：人效。其实就是某个业务指标（收入、毛利、净利）作为分子，某人HR指标（人数、总收入、总成本、基本月薪、奖金）做为分母，两个做除法。你发现不同行业、甚至不同公司的收入，毛利、净利差别本来就很大。如果再加上人的因素，这样计算出来的除法，结果就会更加魔幻。所以，确实不同领域差异很大。那么有没有可以参考的东西呢？一个是自己和自己的历史数据比，一个是自己内部不同部门的数据比较，一个就是参考上市公司披露的年报，那里面会有一些信息供参考的。以上，如果文章对你有启发，文末给我点个免费的「赞」和「在看」
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