一个不争的事实，即便财富500强企业，其目标达成率不足10%
说起企业的战略，我们第一时间反应就是绝大部分企业老板都会给自己企业定一个战略目标。这个目标一般都会描述为：“开一家百年老店”、“走向全球领袖”，或至少定位为“中国或者区域领军企业”。很多企业还会把这个目标写下来，张贴在公司的最显眼处，以激励自己和公司的全体员工。
但有一个不争的事实，即便是全球TOP500，在他们定义明晰战略目标后，其真正能够达成的也不足10%。 “只有不到10%的有效建立起来的战略得到了有效的执行”，这是来自《财富杂志》针对全球最领先的1000家企业进行长周期跟踪调研得出的统计结果。
也就是说，即便在全球财富500强企业，90%的公司不能进行有效的战略管理，达成目标。
企业能够成功管理战略、达成预定目标的，是例外；而失败，则是大多数企业的常态。
关于战略，本是来自于军事战争中的名词，直译为“打仗的策略”，“战斗的方法“。早在3000前孙子兵法就有大量的论述，迄今也会被很多专家用于指导制定企业经营战略：如“知天知地”，说的就是要了解企业的经营环境；“知己知彼百战不殆”，说的就是了解企业的竞争对手和竞争策略；“不战而屈人之兵，善之善者也”，被很多战略专家解读为最好的经营战略是不进入竞争，寻找蓝海市场。
从笼统的视角说，战略可以从三个层面解读：
如阿里巴巴：“让天下没有难做的生意“；如，华为：”把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织”；如，亚马逊：“成为地球上最以客户为中心的公司”……
如阿里巴巴曾经说的的“活102年：我们不追求大，不追求强，我们追去成为一家活102年的好公司”，“到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利”。如，腾讯2019年提出的“科技向善”；如，华为2018年发布的“构建万物互联的智能世界”……
即如何完成目标的具体策略行动计划，以及匹配相应的资源、组织、人才……以及，确保计划达成的相关流程制度保证……
战略，不至于梦想。
不过，对于很多中国企业来说，战略往往仅是挂在墙上的梦想口号，以及每年给公司、部门和员工的目标，至于组织的方向和路径，则往往混沌模糊……
很多企业的真实状态是：“梦想很远大、方向随时变、路径一团乱”。很多时候，企业进入某一领域，往往来自老板拍脑袋的一句话，包括一些看起来成功的组织，在缺少“why、how”的前提下，盲目进军的很多项目，往往失败居多。
如我曾经举例过的一个真实的示例：滴滴。2018年，滴滴已经在跟快的、Uber火拼中胜出，成为网约车市场的绝对垄断着，这时候乘客在滴滴平台打车的成本已经跟出租车相差无异，甚至，在上下班高峰和雨雪天气，滴滴通过加价等手段，可以获取更多的运营收益了。按说，滴滴应该盈利了，可2018年度滴滴财报是亏损149.79亿~~这个数据可能大家没有概念，对比一下就清晰多了，当年跟快的血拼补贴时，滴滴2017年也就仅仅亏了26亿，客单价增加了数倍，亏损反而逆向增加了数倍以上，一时间网络上各种“猜猜猜”，在我看来，“顺风车安全”事件完全是背锅侠…
比较真实的状况也许是，滴滴经营管理层在投资市场估值压力之下，盲目进入很多投资领域，没有想清楚策略，更没有有效的策略行动计划管理，组织管理一塌糊涂，导致落入亏损的深渊…
真正对企业经营指导有价值的战略研究，当然，从工业革命时代以来，主要成就还是来自西方。
说到战略管理大师，首推当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔.波特（Michael E. Porter），波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略，它们是总成本领先战略、差别化战略和聚焦战略：
1) 采用成本领先战略（Overall cost leadership）的企业，要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
2) 差别化战略（Differentiation）是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
3) 聚焦战略（Focus）是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。
迈克波特的竞争战略理论实在太牛了，以至于竞争战略曾经被做为战略管理的代名词，被绝大部分企业和咨询机构有意无意地应用在管理实践中。其实迈克波特在提出三大竞争战略时，还在随后的研究中提到了“定位战略”，他认为战略定位是企业在赖以生存的市场采用何种武器，以何种姿态来与竞争对手对抗，并取得成功。要结合外部环境、竞争者、顾客、供应商、企业业绩等信息进行综合分析，制定有利于创造和维持竞争优势的战略，即：成本领先、别具一格、集中一点。后来定位理论被营销大师特劳特用于产品和市场定位，特别适合于快速消费品领域通过定位塑造品牌影响力，打开市场局面而走红。
营销大师杰克·特劳特在其著作《与众不同：极度竞争时代的生存之道》指出，在竞争对手如云的情况下，企业必须找到一种方式令自己与众不同，这是成功的定位策略的基础。你要告诉顾客为什么他应该购买你的而不是别人的产品。至于策略方面，“成为第一”、“拥有特性”、“领导地位”、“经典”、“市场专长”、“最受青睐”、“制造方法”、“新一代产品”、“热销”等标签，都能帮助企业成就“差异化”。
特劳特“定位”理论更高效用于市场营销策略和品牌定位。
在亨利.明茨伯格著作《战略历程》中概括了关于组织战略形成的各类学派，把战略管理这头大象全貌完整展示出来：
– 战略是设计出来的，战略形成是一个孕育的过程；
– 战略是计划出来的，战略形成是一个程序化过程；
– 战略是做一个定位，战略形成是一个分析和定位的过程；
– 战略是一个愿景，战略形成是企业家构筑愿景的过程；
– 战略是一种认知突破，战略形成是一个心智过程；
– 战略是一个组织的学习，战略形成是一个自发过程；
– 战略是目标权限的划分，战略形成是一个协商过程；
– 战略是思想的统一，战略形成是一个集体思维过程；
– 战略是对环境的适应，战略形成是一个适应性过程；
– 战略是对结构的改变，战略形成是一个变革过程……
近年来，传统的战略管理思想受到了极大挑战，特别是，当迈克波特创立的战略咨询机构-摩立特咨询宣布申请破产保护，麦肯锡等领先的咨询机构反思转型，四大人力资源咨询机构之一HAY Group的品牌消失时，更是引发业界哗然：咨询行业怎么了？
我想这一点也不奇怪，之所以引发上述咨询行业的巨变，很大一个原因是，随着互联网/物联网/5G大数据时代的到来，改变了人们的生活方式，科技在加速生活进步的同时，也引发了传统行业的颠覆，以及，各大行业生命周期的加速变形。咨询行业之外的其他行业更是天翻地覆，互联网在各个行业做加法：服装+互联网，日用消费品+互联网，餐饮+互联网……
乱局之下，传统的理论学派也会受到巨大的冲击，经典的管理理论受到质疑，这也是很正常的一件事。互联网工具带来了太多“跨界”打击竞争对手的经典案例，市场上“蓝海”无限：如Uber、滴滴为代表的网约车行业，淘宝/天猫/京东带来的新零售行业，即将给汽车等行业带来颠覆的AI无人驾驶技术……通过科技手段，建立跟竞争对手之间的壁垒，从而实现“降维打击”，取得市场领先，成为很多企业老板的战略首选。
不过，既然互联网、AI是一个个新生事物，这就代表着其不确定性更大。而且，互联网上的企业有一个很要命的特点，就是每一个领域的互联网平台企业，在市场上只有第一名，没有第二、第三。在中国，网络搜索平台只有百度一家独大，个人交流的信息互动平台只有QQ独大，现在正在被微信革掉性命……电子商务平台只有阿里巴巴，个人短视频平台只有抖音……在西方，则是Google、Facebook、亚马逊等一家独大……找到新的机会，建立壁垒差距，殊为不易。
互联网时代中国企业中涌现了阿里巴巴、腾信、百度、小米、京东等成功者，也出现了头条、抖音、拼多多等细分领域的成功者，但，同步出现了最早提出“生态战略”的乐视、被称为富二代的“腾百万”万达电商非凡网络、顺丰“嘿客”等等更多的市场中的失意者……市场上研究互联网公司战略运营的专家不少，而小米创始人雷军提出的互联网企业经营七字诀“专注、极致、口碑、快”，也曾经被顺丰“嗨客”的经理人们奉为宝典……很多企业不得章法的学习，最终落得一败涂地的结局。
互联网时代的企业经营战略，本质之一就是通过互联网等新技术工具，创新业务模式，获取客户流量，从而创造机会差距，形成行业壁垒，或对其他传统行业进行跨界整合降维打击。
寻找最佳路径，是战略规划的核心任务。战略就是要找到一条“捷径”：用最少的资源投入，获取最大的收益。
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