如何理解竞合？
“合”也可视为“人”“一”“口”，
意为：大家同吃一碗饭，是合作；
人人发出一个声音，是合心。
合作，指共同创作；共同从事；二人或多人一起工作以达到共同目的；联合作战或操作。
语出《国语·晋语三》：“杀之利。逐之，恐构诸侯；以归，则国家多慝；复之，则君臣合作，恐为君忧。不若杀之。”
过去黄河流域人口暴涨，自然资源越来越紧缺，人们集合在一起，为了共同的生存发展而采取的协同作业的方式，获得更稳定的生存资源。
所以合作有几个方面的前提：
首先合作一定是为了共同的利益，能够持续更好的去改善合作双方的生存状态。
其次一个是通过合作能够做大蛋糕，创造更多的价值，利益最大化，今天商业中，任何先进的商业模式，都代表更高效率的商业交易方式，他们一定也是价值更大能让利益相关者都获得更大利益的模式。
再有合作一定会涉及到分工，任何组织和个人拥有的资源和能力不同，找到对的人，在对的位置上作业，整体作业效率才能最大化。但是协同配合质量也决定效率的高低，小到公司组织，大到国家等全球性组织都是如此。
最后利益最大化，利益最大化，谁的利益最大化，合作多方的整体的利益如何最大化？用什么样的指标来衡量？
如果我们没有科学的衡量的指标，我们往往容易会陷入到自我视角的自以为是，倾向于自己利益的这种合作评价当中，那就会出现我们认为很合理，很公平，别人觉得很不合理、很不公平的这种情况，最终必定分道扬镳。
只有站在群体的长周期的共同的利益这个维度的评价体系才是科学的，才能是真正的实现长期共赢的。比如中国共产党为当今世界提出的“人类命运共同体”的合作理念，就是站在全人类发展的角度。
合作的背面就是竞争，那么合作与竞争共同存在到底是不是一个悖论，我觉得不是。就拿一个细分组织来讲，假设一个公司有两个销售部门，如果只有合作，那么我们可能当然是好事，比如彼此分享优秀的销售经验，彼此协同为客户服务，彼此帮助协助对方解决疑难杂症。
为了共同的利益，去协同干一件事情，最终更好的达成一个目标，利用各自的优势协同做大做强组织目标。
但是，我们会发现，当我们只有合作没有竞争的时候，组织的所有的思想、观念会慢慢趋向于一致，慢慢变成一个同质化的组织，这个时候，两个原本不同的组织就很难有不同的视角来看待一件事情，久而久之，组织很难真正的去能够激发出新的生命力，能够去让激发组织潜在的能量。
长此以往，一个组织就会在这种自我感觉良好的状态里面蒙蔽了双眼，很难的去发现真正的问题，最后不可避免的衰弱、甚至倒下。
而一旦两个组织当中存在的竞争，那么他就会倒逼组织长远，不仅从合作的角度。所以，一个具有竞争的环境，会倒逼各细分组织会从竞争的角度去思考，自己最擅长什么，应该往什么方向去努力。
例如一个公司不同的销售部门，有的部门销售组织能力强，有的业务能力更强，有的客户关系维护能力强，让他们并存竞争就会迸发出不一样的活力，大家在各自擅长的领域不断创新，组织也呈现出完全不同的生命力。
比如很多互联网企业，在组织设计的时候，同职能的平行部门并存，为的就是通过赛马制，不断激发组织的创新活力。我们过去帮助世界500强设计几千上万家门店的评价体系，其实就是设置竞争淘汰制的方式，用竞争来驱动组织的活力。
而这种竞争其实就是让组织自生长，让组织能够成为创新的源泉，使最终使我们整个组织迸发出更强大的能量。
所以竞争不是只有你死我活，合作，也不是永恒的单一的只有合作。竞合思维是一个非常非常重要的思维，无论是竞争还是合作，他都能够带给我们不一样的能量，它都能够善于利用它的话，它都能够给我们促进我们的彼此之间的利益的最大化。
2
企业正确的竞合观
关于竞争，有两类常见观点：
一是竞争论。很多人认为商场如战场，创业就是要力图超越对手，甚至干掉对手，从而赢得更多的市场份额。所以，要事前先摸清楚对手的实力。
二是非竞争论。华杉有个精彩的比喻：营销是泡妞，泡妞的关键在于妞，不在于情敌——意思要盯住顾客，而不是对手。
碳酸饮料市场是典型的双寡头市场，不过这个市场一直有个痛点：客户觉得喝碳酸饮料不健康，容易发胖。
在元気森林出来前，其实有很多企业在试图做这块市场。包括可口可乐就推出过零度可乐，主打无糖无热量。
元気森林正是看准了这块未被满足的市场机会，All IN聚焦“无糖”这个核心价值，先后推出了燃茶、气泡水、乳茶等产品，全部主打“0糖0脂0卡”。
并且，从产品口感，消费体验以及营销策略上做到更贴切新一代年轻消费者，创业4年估值到了150个亿——这个估值估的不是他现在有多好，而是“无糖”这个赛道未来市场有多大。
所以，研究竞争对手往往不是为了干掉对方，而是去发现客户需要；而竞争对手忽视的点、未满足的点，从而为客户制定更有效的营销策略，更好的满足顾客需求。
对手要研究，但研究对手的最终目的，是为了能更好的满足用户需求。
如果一个公司的领导层整天说要干掉这个干掉那个，或者说别家做了这个我们也要做，那可要注意了：他的企业可能很危险。
具备长期主义特质的创业者，往往不会刻意关注竞争对手在做什么：一旦过渡看重竞争，动作就容易变形——不仅每天会感到焦虑，而且会越来越像你的对手，陷入同质化的死胡同。
共享单车之前杀的还不是你死我活？比谁补贴多，谁投放量多，从来没人真正关注用户需求和体验。最后的结果就是：把对手都熬死了，可自己也活不成。
那是不是，就不谈竞争呢？当然不是。
不同阶段的战略选择，可以是竞争也可以是竞合。当产业越过成熟期极度竞争时，战略选择更多的是打通上下游，竞合，涅槃重生进入新一轮的增长。
十年前，以苏宁国美为代表的线下电器商城，遭到线上电商的冲击，到2016年苏宁主动与淘宝合作，市场轻松超过了国美的4倍规模。今年4月份，国美也按耐不住，选择与拼多多联姻，打通线上线下，拼多多也可借力国美的下沉渠道、物流、仓储，更好的服务顾客。
千万不能被“竞争”“对手”这两个词蒙蔽。比起竞争对手，我认为叫“竞争伙伴”更为合适。
研究对手的目的不是为了干掉对手，而是通过学习对手，回避无优势的竞争；或是等待对手犯错，甚至谋求与对手合作，从而能更好的满足客户需求。
3
会合作，才会竞争
合作结构
1.合作竞争结构指向“如何做大市场”，进行正和博弈。五大元素影响到合作竞争：参与者、附加值、规则、策略和范围。
2.合作的四种类型：
①联合扩大市场：在市场空间较大或市场发展导入期，企业共同把市场蛋糕做大，要比抢占蛋糕更重要，如滴滴与快的的联手。
②形成底层设施：企业建立底层设施系统的核心在于有足够的投入、持续的维护及能够吸引足够规模的用户，如谷歌开放安卓系统、亚马逊云计算服务AWS（通过Web服务向企业提供IT基础设施），腾讯的“产业森林”战略，IT和互联网界的“开源战略”等。
③赋能型模式：本质是使自己的能力和资源通过外化交易形成杠杆型增长，如7-11便利店的赋能模式，万科“小股操盘”方式，小米“生态链”等，赋能型模式可再演化为生态型战略。
④战略联盟：两个或多个企业因共同的战略利益和对等的经营实力，形成的一种优势互补、风险共担、部分资源共享的紧密合作模式，如思科公司与苹果、微软、IBM、谷歌等联盟，内容涉及知识产权合作、技术研发、市场品牌合作等方面。
最后总结
改革开放40年，如果我们活在一个迅猛增长市场的话，那么下半场的市场经济，我们面临的一定是一个竞争更加激烈的市场，企业家如果没有竞合思维，企业将难以有新的作为。
END
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