近段时间，我接触的企业中，做组织变革的多了起来。
很多是因为外部环境变差，大家不得不从内部动手。
有一位老板，和我说到他做组织调整的困惑：“刘老师，组织变来变去，无非就是分分合合，也没有更多的花样。但关键是每一次变的时候，不好把握。到底是应该分？还是应该合？分要怎么分？合要怎么合？真正做起来，有太多影响因素，不容易啊！”
这个问题很直接，也很现实。
“分”与“合”二字，让多少企业走出了组织的泥潭？又让多少企业折戟沉沙？
美的在这方面积累了相当多的经验和教训，因为在54年的发展历程中，分分合合的组织变革，数不胜数。所以，从分与合的角度，来总结一下美的组织的变化与逻辑，相信可以提供一些学习和借鉴。
从大的时间尺度上来看，美的分分合合的组织变化，可以分成5个阶段：集权统合、由合到分、上合下分、扁平整合、合旧分新。
01 集权统合，1968-1996年
● 企业背景
美的从1968年做塑料瓶盖开始，到1980年之前，长期处于生产自救阶段。1980年生产电风扇，正式进入了家电领域。1985年，进军空调行业。1992年，借助改革春风，进行股改。1993年成功上市，跳出乡镇企业局限，走上现代企业发展的快车道。这一阶段，是美的艰苦创业和实现上市的阶段，是从无到有、从小到大的初始阶段。从最早1968年23人成立的“北滘街办塑料生产组”，到1975 年转为公社企业，到1980年变更为“顺德县美的风扇厂”，再到1986年初步形成直线职能制组织（如图1），直到1992年股改后形成相对规范的直线职能制组织（如图2）。虽然说，组织变化是巨大的，但这仅仅是指部门与层级的数量变化。如果从组织的底层控制来看，不论是上市前，还是上市后，其集权统合的组织设置，是没有发生根本变化的，“统购统产统销”的本质，也是不变的。初创企业，组织逻辑上往往都是“一切行动听指挥”，老板就是指挥中心。这种组织管理的思路，就是遵循从上至下、指挥官式的逻辑。老板从最早的全权负责，到不论大事小情都通过直线职能制的组织，来形成控制，进行最终决策，这种方式在初创期，往往能带来决策高效、反应迅速的效果。美的在这一阶段，所采取的集权统合的组织方式，也是这种组织逻辑的产物。02 由合到分，1997-2003年
1993年的成功上市，为美的带来了连续4年的高速发展。企业规模从1992年的4.87亿，飞速增长到1996年的25亿，4年增长5倍多。然而，随着规模快速增长，却带来了更大的问题：不断增加的产品品类，让原有集权统合的组织管理模式开始失效。1. 品种激增：1996年，美的已生产包括空调、风扇、饭煲在内的五大类产品，品种多达1500多个，大一统的集权管理，无法兼顾多元化的品类。2. 责权失灵：当时1万多人，所有部门事无巨细，都向何享健一人汇报，等待何享健一人指示。集团总部既是决策中心，还要直管生产、经营及全面协调。何享健作为一家之主，事事亲力亲为，但下面人却不担责，不主动解决问题，各部门之间相互推诿，整个责权体系失灵。3. 经营下滑：1996年，美的空调从行业前三下滑到第七。1997年整体营收，从上一年的25亿下跌到21亿，而且当年经营利润仅来自一些投资收益。经过分析，何享健找到了要害所在，“企业大了，整个体制不适应，也是大企业病，体现了高度集权，但却没效率，下面没动力、没压力、没激情。”“高度集权”成为了症结所在，实施分权管理的事业部制就势在必行。随着何享健力排众议的全力推动，事业部制改革在1996年进行了试点，合并小家电公司和电饭煲公司，成立小家电事业部。空调、风扇厂暂时不变。从原来大一统的集权统合模式，形成以产品为中心的空调、风扇、电饭煲、小家电、电机五大事业部（如图3）。之后几年，随着多元化品类的不断增加，由合到分的组织模式，成为了这一阶段的主导。例如， 2002年6月，家庭电器事业部“一分为四”，分拆为风扇、饭煲、饮水机、微波炉四个事业部；2002年11月，洗碗机公司从厨具事业部分离出来，独立运作；2003年，厨具事业部分拆，部分产品与日用电器公司的产品进行整合，成立厨具公司、日用电器公司、热水器公司；2003年，中央空调从空调事业部分离出来，独立运作。从规模增长来看，美的在1997年为21亿，2000年突破100亿，2003年达到175亿。这一阶段由合到分的组织变化，主要是多元化战略下的高速发展催生而成。先是由集权的统一集团管理，转变为分权的事业部制管理，再由大事业部进一步分拆为小事业部，不断划小经营单位，从而将经营管理权不断下放，实现了每一个经营主体的责权利明确、研产销一体，不仅更加贴近市场，而且这种独立核算、独立经营的分权做法，极大激发了下面的经营活力，支撑了多元化的发展战略。日常经营权进行了下放，集团将更多的精力放在治理结构、管理机制、品牌建设等宏观和长远发展上。《分权手册》在这一时期应运而生，是事业部制能够成功运行的“法宝”，是由合到分的组织逻辑发挥作用的重要支撑。03 上合下分，2004-2011年
● 企业背景
1997-2003年，分权的事业部制改革，使得美的突破了组织管理瓶颈，一路高歌猛进。到2003年，以小家电为主的股份公司，下属经营单位多达11个，如果再加上制冷本部的家用空调、商用空调、冰箱等事业部，以及威尚本部的物流、房产、电工材料等独立公司，整个美的的经营主体超过20个之多。虽然，美的由于非常重视机制与文化建设，内部并没有出现明显的“山头主义”、“藩镇割据”等诸侯文化，但是主体众多、资源分散、协调困难、管理复杂等情况日益严重，集团管理成本远超从前。如何在保持事业部继续扩张增长的同时，解决综合统筹、产业规划、资源共享等横向管理问题，成为组织变革的方向。2004年，在集团层面，美的做了大范围的组织变革，撤销了威尚本部，按照产业发展的思路，在原来制冷本部、股份本部的基础上，正式成立4个二级产业集团，分别是制冷集团、日电集团、电机事业本部、房产事业本部，将下属经营单位重新划分至各个二级产业集团之下。二级产业集团，成为企业集团的下设管理平台。之后，进一步演变并更名为制冷集团、日电集团、机电装备集团、地产发展集团（如图4）。2004-2011年，在上面集团层面进行产业整合的同时，每个二级集团之下的事业部，依然保持了分拆扩张、持续做多的态势。例如，制冷集团通过收购小天鹅，形成洗衣机事业部；日电集团从生活电器事业部中，分拆成立精品电器事业部；机电装备集团，按照电机品类形成空调电机事业部、洗涤电机事业部、清江电机事业部，并收购正力公司。这一阶段的企业规模，依然实现了高速增长，2004年突破300亿，2010年突破1000亿。上合下分的组织方式调整，其内在逻辑是确定不同层级的组织定位和发展方向。通过这一阶段的运作，美的形成了一级集团做大价值、二级集团做大产业、三级经营单位做大市场的新的组织定位和管理模式。从企业集团来说，通过二级管理平台的设立，减轻了集团对众多经营单位的管理压力，在产业内实现统筹管理和协调一致，在一定程度上克服事业部各自为政的弊端。04 扁平整合，2012-2016年
二级产业集团，这种管理平台的组织设置，从2004-2011年走过了7个年头，为美的产业扩张和发展做出了巨大贡献，不仅实现了千亿规模的突破，也为之后美的置业能够独立发展上市，创造了有利条件。但是这种产业管理平台，到后期开始出现新的问题：一是，产业集团间的资源共享、横向协同出现割裂；二是，二级产业集团的管理变得越来越重，四个二级集团再加上一级企业集团，仅是集团级的管理班子就有五套人马。内耗变大，管理成本急剧上升，不断分拆增多的事业部，各自为政的情况日益严重。从外部来看，虽然2010年美的突破千亿，2011年更是达到1380亿，但实际上家电行业跑马圈地的时代结束了，大跃进式的野蛮增长模式开始失效了，美的面临着利润率不断下降的局面。为了应对外部变化的环境，为了改变原有的发展模式，方洪波在2012年正式执掌美的之后，推动了前所未有的战略转型，从追求规模转向追求利润、追求经营质量。在“一个美的、一个体系、一个标准”的原则下，做了有史以来最大规模的组织变革，整体方向是扁平整合。具体操作上，取消了二级产业集团，大幅缩减集团总部职能部门，合并甚至裁撤下属经营单位，建立以产品和用户为中心的“小集团、大事业部”的组织方式。为强化资源共享与协同，除保持原有的物流、采购、国际平台以外，成立了不同性质的统一业务平台，如金融、电商、客服、创新平台等，形成了“789”的组织架构：7个业务平台、8个职能部门、9个事业部（如图5）。扁平整合的组织变革，一方面是要压缩管理层级，加快管理效率，降低管理成本；另一方面，打破沉积已久的事业部壁垒，消除各自为政的亚文化管理方式，真正形成一体化的管控、协同与合力。这一阶段，为保证扁平整合的组织逻辑能够发挥作用，美的在流程管理、干部管理、数字化建设、考核激励、文化再造等多个方面，同步做了艰苦的努力和转型。05 合旧分新，2017年至今
● 企业背景
在层级过长、组织复杂、SKU繁多、扩张无序的时候，进行强有力的收缩整合，以退为进是有效的，因为退一步是为了进两步。那么，在完成扁平整合的一体化管控之后，如何推动再次增长，就成为方洪波必然要面对的问题。内部的降本增效，可以改善盈利情况，但不能解决增长问题。因此，美的除了加强原有家电产品的智能化、数字化改造以外，将眼光从To
C转向了To B，通过收购兼并，先后进入了机器人与自动化、楼宇电梯、新能源、IoT、医疗等领域。美的在2017年年报中，正式提出了4大业务板块：消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链（物流）。2019年4大业务板块演变为：消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、数字化业务，将智能供应链升级为数字化业务。2020年12月，进一步扩大为5大业务板块：智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部、数字化创新业务。之后，机电事业群更名为工业技术事业群，暖通与楼宇事业部更名为楼宇科技事业部。5大业务板块中，原来To C为主体的家电品类，全都放进智能家居事业群，其他新形成的4大板块，则全部为重点开拓的To B领域。同时，在协同平台上，通过研究院、软件工程院等组织的设立，进一步加强了数字化和科技属性（如图6）。克里斯坦森在《创新者的窘境》中，对于如何成功开启第二曲线，给出了他的解决方案：“除非成立了在组织结构上，完全独立的机构来设计新业务和新产品，否则原有成熟企业将遭受重创。”美的在这一阶段，将成熟的家电To C业务合并为一个板块，新开拓的To B业务分出四个板块，并由不同的公司来独立运作，各自赛马。
06 分与合的组织逻辑
很多时候，看不透组织变革的根源，是因为只看到了架构上的变化。真正的问题在于，架构的分与合只是表象，其中体现出来的权力变化，才是本质。因为，利益不一定能带来权利，但权力一定可以带来利益。美的在责权利上，做的比较好的一点是，责任与权利对等，有多大责任就给你多大权力，这在《分权手册》中可以逐条明确，是事业部总经理就给予上千万金额的审批权力。但是权力与利益不直接对等，美的是在权利和利益之间设置了一道门槛，这个门槛是“绩效”。使得权力不能直接带来利益，必须取得相应的绩效结果，才给与相应利益。如果没有进入到相应的组织架构中，就无法获得相应的权利，也就没有获得利益的机会。所以，对组织架构的调整，实际是对权力结构的调整，代表着你是否还有机会，在这个舞台上表演，是否还有机会，通过自己的努力获得更大的利益。如何让能够创造更大价值的人，来获得这种权利，这是组织逻辑里面，需要深入考虑的问题。组织变革，是想方设法让那些能够创造价值的人，拥有更大的权利，让他们有机会去创造更大的业绩，个人获取更多利益，企业赢得更多价值。二级产业集团的组织设置，来自于做大产业的发展战略。扁平整合的组织变革，来自于“三个一”的一体化管控、一致化运营战略。合旧分新的组织调整，来自于大力拓展To B新业务的发展战略。其次，分分合合的做法，哪种更合理，在组织安全的底线上，则要看是否让流程运转更高效,是否提高了组织的整体效率。如果是“分”能带来高效，则优先考虑“分”，如分权的事业部、独立的新业务部门；如果是“合”能带来高效，则优先考虑“合”，如能实现资源共享的业务平台、能实现协同增效的管理平台。最后，正如德鲁克所说，“证明管理是否有效的唯一标准，就是结果”。
