企业发展当中，随着团队的扩大、老员工的增多，一定会遇到越来越多关于人的问题，企业的内耗也会不断的增多。不断地阻碍着企业的经营、管理、发展。
注意：
假如1个团队/部门的问题有10个，那2个团队/部门在一起产生的问题有可能就是10×10=100个问题，绝不是10+10=20个问题。
以下2个方面最为突出：
人事变动频繁
企业招聘一个人不容易、培养一个人也不容易，如果人员流失了，又重新进行招人、培养人，就会不断地陷入死循环，不断加大企业内耗成本，从而降低企业利润。因此，我们应该加大激励的力度。而加大激励最好的办法就是通过绩效政策来放大，绩效的结果来评判。这样做有个好处就是杜绝老板和高管们对员工的主观性判断，一切从数据、结果出发，做到真实、可靠、信服。在有限的人数里，不断地提升大家的人效，增强业绩的提升，保住企业的生命线，成为老板重中之重的话题。毕竟企业员工的人效高了，创造价值、产出利润的地方才会多，才能把企业做精、做强。每位员工在公司干活，90%的员工都是奔着钱而去的。因此，对于员工而已，钱给多少？钱怎么给?也是他们最关心的话题。当然，对于薪酬的话题，老板也是同样关注的。他们会去衡量，这个工资给的值不值得。同样的财务岗、人资岗、采购岗、运营岗等等，到底给7000元好？还是给8000元好？如果工资提高了，但是员工还是做着之前一模一样的工作内容，创造着和之前同样的价值，并没有为多出来的1000元创造出额外价值，为企业带来额外利润增值，那这工资岂不是沦为公司的成本？所以，薪酬一旦处理不好，就容易成为老板和员工之间的“心愁”。这是来自员工对加薪的心声。每位员工都关注工资多少，老板也关注，担心工资发多了，员工不给力、磨洋工，没有产出与工资相匹配甚至更高的价值。举个例子：某部门经理工资6000元/月，如果经理每月实际的显性价值只有5000元，那企业的利润就少了1000元，员工也变成了企业的成本。要打破这困境，老板需要想尽办法的提高员工的人效，产出的显性价值必须大于6000元。这样员工才会由成本变为资本。资本型的员工多了，企业才有可能盈利。管理即量化
在这里给大家提供一些思考：
在薪酬绩效的问题上，第一个要解决的就是：量化的问题。
量化什么？
主要是量化员工的价值和贡献，说明白一点，就是员工到底值不值这个价？
其实，当企业做好了量化管理，也相当于做好了企业管理。
一切以量化为标准，以结果为导向。
道法术器效
具体可分为六个部分：道法术器效
道：你是否有管理上的意识，在管理思维有大局观，是否能通过一个小问题看到各种各样的隐性问题，看到企业未来的问题演变，能看到多长远？
法：当问题来临之时，你是否有恰当、高效的解决方法？把大问题的影响化为最小，把小问题快速解决。
术：当同类的问题发生时，或者处理公司问题多了，是否能把这些经验总结、提炼、整理，形成公司的管理手册，从而对公司的经营进行规范化的管理。
器：当公司经营规范之后，是否有一套标准的处理流程、有一套模型、软件系统等工具，让公司每位员工都能胜任解决，提高整理工作效率，提高整体管理水平。
效：一个人的力量是有限的， 特别是老板不在公司时，这种解决办法的效果可能会持续减弱。
这时，思想文化的传递，与员工思维上的统一就显得特别重要了。原来制定的标准、工具、方法也是这时候很好的验证出来。
（完）
本站仅提供存储服务，所有内容均由用户发布，如发现有害或侵权内容，请
点击举报。
