在企业现实中，我从来没有看到过啥“六级流程”

来源：陈果George

前言：我在过去文章多次提到过一个话题，企业的“业务流程管理”中，流程分级究竟要做到多细？

在现实中，我经常听到有企业或者咨询顾问说：“我们要把流程做得很细，只有做得越细，才越能落地——要细化到'六级流程’。”，恨不得搞出来七级、八级流程。

企业级流程的分级分类（classification）是一种流程识别、建模的方法，流程分级分类方法最具有代表性、最普及，几乎成为事实性行业标准的，就是由美国生产力和质量中心 (American Productivity & Quality Center，简称APQC) 所倡导发起的流程分类框架（ https://www.apqc.org/process-frameworks）, process classification framework, 简称PCF。PCF是一个公开的行业标准，APQC会员可以免费获得：

我工作过的前东家——“业务流程管理”从理论到实践的祖师爷——是APQC PCF的发起组织之一，也是实施、应用PCF流程分类框架的积极分子。从2010年左右开始，他们实施APQC PCF、自用的企业流程框架，内部命名为“EPF”，这是一套企业级的业务流程的分类方法，作为企业内描述业务流程的一致性语言，被广泛用于企业架构管理、共享服务规划、IT建设等领域。

他家的企业流程框架经历了几代版本的迭代，我现在手上有的最新的版本是第五版，这个体系遵照了APQC PCF的概念规范，涵盖了三个流程领域（运营、赋能和支持），十五个流程类，即“一级流程”，包括概念到市场、机会到订单、订单到现金、采购到支付等等：

在这套流程分类体系中，可以看到，从概念上确实分级细到了7级：

一级，流程类
二级，流程组
三级，流程
四级，活动
五级，任务
六级，子任务
七级，我也不知道是啥？

然而，对于这家年营收千亿美元，员工总数达数十万人的全球化企业来说，业务流程就算分到六级，也就是2000多个流程名字而已——实际上，并不是每个一级流程都逐一拆到了四级、五级、六级、七级，大多数流程领域里，绝大多数都是到四级就结束了，支持性业务（例如人力资源管理、IT管理、资产管理等）中的少数流程拆到了五级，六级则非常少见。

EPF对于各级流程的定义如下，按这个定义，到三级就是我们常规说的“业务流程”，四级的颗粒度就到“活动”级了，所以三级/四级可以支持绝大多数业务流程的描述细致度：

以我在前东家十多年工作期间，作为管理人员的真实体验来看，实际上最多感知到了“三级流程”。下面是“Opportunity to order”客户关系管理的这个“流程类”里，我作为管理者，接受我这个部门的业务流程培训的内容——从“关注机会-识别机会-鉴定机会-机会合格 – 方案制定 – 结束销售-启动项目交付- 执行项目-关闭项目”这个九步的二级流程，每个步骤下有3至8个数量不等的“三级流程”（我隐去了具体细节）。前东家以管理精细、严苛著称，在公司工作那么多年，我没有见过比下面这个三级流程更细的业务流程描述了：

所以，从业务流程的用户的角度来说，大多数业务流程设计最多到三级（如果把三级里的每个活动算成四级的话，也就是四级了），更细层次的业务流程设计，就是所谓的“过度工程化（over engineering）”，就连业务流程管理的祖师爷也做不到。

很多企业抱怨业务流程咨询“不能落地”，通过我多年来对企业实践的观察，我认为吹毛求疵的过度工程化，恰恰就是流程不能落地的关键原因——越复杂越详细的流程设计，越跑不起来，也越不能适应环境和现实的变化。

那些拍着胸脯说要做“六级流程”的咨询顾问，基本上是没有实际企业管理经验的——反正我自己在真正的企业运营中，就从来没见过啥“六级流程”。企业甲方别对管理方法臆想天开，咨询顾问们别乱卷，才是世界本该有的清静样子。

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