对于很多从事培训和学习发展的HR来说，10年前朱春雷老师和他的译作《学习路径图》一书，绝壁是一个醍醐灌顶的冲击，它的出现，颠覆了很多很多人对于培训的认知：
以前的培训约等于上课：请老师内训、外派培训、组织内部培训......学习路径图视角的培训是学习：从不胜任岗位的小白，到胜任岗位任务的熟手......
以前的培训体系约等于课程列表：全员通用类课程、岗位系列课程、领导力系列课程、学习路径图视角的培训体系是一个个岗位的发展系统，从小白到大白，从大白到老白的学习路径......
以前的培训体系下，HR做的搬桌子、请老师、送茶点、做服务的苦力活，年终总结往往是上了多少课时、取得几许满意......结果往往是老板不满意、业务领导不支持、员工不主动、学员不积极.....
学习路径图视角下的培训体系主体来自业务，责任人往往是业务老大，培训部门人员“摇身一变”成为学习专家.....
朱春雷老师的《学习路径图》一书和提供的咨询认证服务项目。书中，朱老师给出的学习路径图标准定义为，“以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习路径的直接体现。在这些学习活动中，即包括传统的课堂培训，又包括其它诸多的学习方式，如岗位实践，接受教练与辅导，分享及担任内部讲师等”。
这一切，看上去很美。“通过学习路径图，一名新员工可以找到自己从进入企业开始，直至成为公司内部专家的学习发展路径”。
“在企业中，根据专业分工的不同，可以设立不同的学习路径图，如销售人员学习路径图、生产人员学习路径图等；根据岗位任务的不同，员工可以只跟随一个专业的学习路径图、也可以同时跟随多个专业的学习路径图；管理岗位上的员工在跟随管理能力学习路径图的同时，也可以跟随一条以上的专业学习路径图。”
BUT，理论得到终觉易，实践落地非常难。对任何人来说，随便一项专业技能的学习路径到达胜任的终点站就已经不易，何况一个专业岗位的发展和升级，何况企业的人才发展体系.......
如何把如此完美的学习理念应用实践到企业中呢？众多的咨询顾问和专家们，包括企业管理者，在不断进行尝试和探索。
弯路一直拐，从未停止过。
T哥最早接触Training Maps，是在咨询公司的任职资格体系文案中，针对每一个岗位设计的、基于岗位胜任力能力的课程列表。其次是一些培训机构高调推广的、包含晋升包和转岗包的课程体系。然后是，学习路径图。
虽然T哥个人视角会更加认可TrainingMaps的简单易操作，但从我在企业的实践中，已经是国内行业最为领先的企业，依旧没有资源和能力把每一个岗位的课程体系变现成为训练。这是现实，企业不是教育福利机构，企业最重要的是盈利。
我们没有必要花费大量的人力物力，给老板提供一个数据佐证：培训价值测算（这是学习路径图设计的第一步）吧，虽然这是一个很有趣、有效证明自身价值、并且一直以来被老板追问的话题，很深很专业的研究领域？
那么，关键时刻，再复习一下老板经常性的话题：培训如何能够对经营产出效益？（画外音，不能产出更高效益的投入，必然被砍掉！）
抛弃理论逻辑中的专业主义追求，忘掉商业环境的包装行为，回归学习路径图的本我价值，实践中还是很多专家趟出了让人振奋的成果。如南哥胡老师，如段士瑞老师，我也坚信，未来会有更多的价值实践者，带给大家更多的惊喜。
下面，是T哥在企业实践中被成果验证的案例哦，Enjoy it。
经过半年的迭代优化，公司经典培训项目&已经走到“形式主义”的“入模子工程”：新人训项目，在课程更新、讲师认证、学习内容优化、教学形式迭代增加了课前在线学习/考试、开学典礼、开场欢迎Video、总裁面对面、结业、课后跟踪、结案报告......等等内容后，运行不足三个月，项目负责人培训主管提出了离职申请，在协商后同意再留三个月帮带新人。
在三个月的挽留时间里，不仅仅带教出合格的项目主管，同时也产出了完整新人训项目的SOP、过程表单工具，包括标准的邮件通知模板！
look ，这是一个从小白到胜任培训项目的培训专员的2个月速成学习路径图。
首先,在培训专员的招聘上,不再追求培训工作经验,而是首先考虑基本技能:如文字功底可以写报告,PPT功力可以做课件...考虑基础条件如身高颜值站台落落大方不惊慌...重点考察潜力和意愿,如热爱培训喜欢分享,如不惧白天黑夜加班加点的抗压力,如把一件事做成语不惊人死不休的成就动机......
在新人入职的第一周,啥活不让干,导师给出培训项目全流程的SOP和表单工具,TA只做一件事:背背背......导师或主管只做一件事:考试考试考试......
入职第二周,跟进一个培训项目,全程只干一件事:学习学习学习......项目结束后导师或主管继续考试考试......
入职第三四周,开始在项目中承担一部分任务,如主持游戏,负责讲师管理......导师给予指导,给予教练,给予考核,直到每一项任务达标......
持续两个月,最迟试用期结束之际...
从培训小白,到胜任培训项目的全部任务,我们一般用时两个月。
除了容易操作落地外，T哥特别总结了这样的一个学习路径图给组织带来的核心价值：
保证胜任岗位要求，而不是过度培训，譬如让员工读过EMBA等高端大气上档次的课程后，翅膀硬了的员工再也看不起束缚了雄心壮志的“鸟笼”（公司的环境），选择离职；
基于工作任务的学习培训，跟员工的成长和晋升息息相关，员工会投入足够的重视度，不会抱怨学习内容跟工作无关浪费时间精力；
在以上的案例里，不需要公司太多的资源投入，甚至不用上课，不动用讲师，无须开发课程......
这个学习过程跟人力资源部无关，跟业务部门的主管和导师的工作内容息息相关；
学习过程随时都有考试验证，不合格人选及时叫停，减少资源投放，降低风险；
......
当然，以上的案例比较典型，相对少见报端。在T哥的咨询实践中，经常会针对一些典型的关键岗位学习地图设计，用最少的资源，撬动一个学习型组织。
譬如，某服装零售行业的培训学习体系中，通过对店长学习路径图的设计，基于店长的典型工作任务，让它的上级，如城市经理、大区总监们开发课程和学习内容、让店长们自身开发店员的引流、陈列、导购等辅导教练内容，让职能总监们开发品牌、运营、人力资源管理等学习内容......自学、考试、教练、被教练、课堂训练、课外实践等等学习形式的综合应用，保证储备店长快速履任的同时，也让整个公司的组织经验得到萃取和沉淀，以点带面，以局部撬动整体，取得最佳的投入产出比。
嗨，关于学习路径图，亲们，你们的收获如何？
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