文丨伍晖
来源丨蜗牛成长记(ID:gh_b88ec85a9c75)
年初是战略规划收官的时节,需要落实目标拆解、宣贯对齐。
这时组织的一把手经常会碰到一个命题——组织能力怎么才能不拖战略的后腿?
究竟是谁拖了谁的后腿,暂且不论,我们先看看这里的组织能力究竟指的是什么?
在管理学术语中,组织能力是指一个组织在与竞争对手投入相同情况下,具有以更高的生产效率或更高质量,将各种要素投入转化为产品或服务的能力。
通俗来说,这就类似于在一个化工厂中,输入的是资源,输出的是产品或服务,中间的工序、流程、系统负责转化,而组织能力就是这个中间的转化器。
从这个意义上来说,组织能力就是指投入产出的转化效能,企业之间的市场竞争实际上就是转化效能的竞争。
组织能力 vs 战略&资源
战略和组织能力,都是企业成功的关键因素。用一个公式来表示:
企业成功=战略x组织能力x资源
这里我特意把资源从组织能力中剥离出来,原因有三:
现实中,大家提到组织能力时,往往容易聚焦于人力、财力的多少,而忽视转化效能。
但如果你是市场中的挑战者,资源总是不如头部企业,这时,要么采取差异化战略,要么在资源转化能力上大幅领先,这两者都是组织能力的体现。
看看各行各业挑战成功的例子,除了遇到好机遇之外,就是组织能力在发挥效用。
下面我们看一下上述公式中三要素之间的关系。
首先,是战略与组织能力的关系。战略是否能脱离组织能力来制定?又是否只能在现有组织能力范围内来制定?答案都是否定的。
战略是组织通往愿景的路径,承载的是组织的野心,所以它肯定不是只按照组织的自然进化就能达成的,而是需要跳脚去争取。
但它又不能完全脱离组织能力的边界,否则就变成了无源之水、无本之木。
开篇提到的“组织能力不能拖战略的后腿”,其中隐含的假设就是战略设定没问题,而组织能力有差距。
总结来说,战略既不能脱离又要超越现有组织能力。那么,究竟怎么把握这个度呢?这就需要我们判断和选择,因为不同的战略聚焦点对应不同的组织能力建设重点。
对于规模扩张阶段来说,主要是组织能力的优化和复制问题,要看优化和复制的空间有多大。
对于升级换代来说,主要是各组织能力间的适配问题,因为在能力要素中,升级的和不升级的能力要素有时要同行一段时间,这时就要避免升级的能力被不升级的能力所拖累。
而对于转型战略而言,组织能力的转型则是比较有挑战性的,因为要从一套能力体系转型成另一套能力体系,而这两套体系之间的区别有时是能力特征的差异,有时甚至是相悖。
例如,同样是产研能力,从互联网到造车,能力特征相差甚远。这时需要先找到值得迁移和可迁移的能力,从这个点入手,一边利用这一能力,一边构建新的能力。
另外,也有些互联网公司从智能网联切入,逐渐进入智舱、智驾,然后自己造车。它们是希望从原有值得迁移的优势能力出发,再逐步构建其他关键能力。
其次,是组织能力与资源的关系。当企业发展不顺时,老板经常认为是组织能力问题,而执行团队一般会归因于资源不足。
建设组织能力确实需要资源,另外还需要时间,在不考虑核心团队认知升级或组织变革的前提下,一般就是时间换资源、资源换时间,但是能够真正为组织带来突破的还是前者。
最近听一位创业企业CEO说,尽管去年生意不好做,但还是坚韧地投入资源加强产品服务能力建设,而今年开年业务迎来转机,正好就用上了去年的建设成果。
这一案例中就是核心团队的认知起了作用。
那么,组织能力建设的抓手究竟是什么呢?不同专家对此有不同描述,但大多包括以下几项:团队的认知能力、人才梯队、流程机制、执行反馈。
在这些描述中,人才梯队、流程机制比较容易理解,认知能力和执行反馈如何理解呢?
举个例子,最近有企业提到,目标一旦拆解下去就容易偏离战略意图。这一问题中,拆解过程肯定可以再优化,但其中更关键的是组织能力的实现问题。
如果上下认知不一致或认知水平不一致,就会跑偏;而如果执行过程中缺少及时反馈或没有及时纠偏,就会离既定战略越来越远。
大家都熟悉一句话“战略大致正确,组织充满活力”,活力带来有效结果的前提就是认知水平和执行反馈。
组织能力 vs 组织行为
组织能力建设中容易被忽视的,是对组织行为习惯的改造。不同特征的组织面对同一问题,解决问题的行为模式不同,效能也不同。
例如,大家都要做战略拆解,有的组织直接把目标分解下去,有的组织却从认知统一入手。
后者的原因在于,最高管理者认为目标一旦分解就会走样,尤其是在新业务领域,首先需要决策层和执行层的认知对齐,只有认知对齐了才有可能保证执行不走样。
把“认知对齐”定义为一个有输入、有产出要求的组织行为,就容易观测、奖惩了。
行为习惯的养成需要有奖惩这样的“条件反射”,让它变成新的肌肉记忆。如此,这些组织能力建设才能内化到团队的“骨血”中。
其实,组织能力是通过组织行为来体现的。
举两个例子,现在有很多互联网企业要转型2B,并花很大力气构建自己的2B组织能力,但从客户的感知上还是相差甚远。
机制流程建设固然需要时间,但组织行为模式的转变往往更难。2B对流程化、系统化、规划性的要求比较高,不能仅仅停留在“问题驱动”——遇到问题再建设。
对于那些习惯了“问题驱动”的组织,当没有问题时,就没有动力提前进行组织能力建设,就像一个学生,老师不留作业,就不知道该学点什么,如此如何与所在行业的“学霸”竞争呢?
还有些业务,面临从产品技术驱动进入运营驱动的阶段,要求比以往更为精细,一个SOP(Standard Operating Procedure,标准操作流程)可能要上万字,每个字段都要定义清晰,同时把各种情形都考虑到,不能指望使用者自行发挥。
因为自行发挥就有试错成本,而运营驱动的本质是效率,是“毛巾拧水”。
组织能力 vs 人员能力&知识管理
大家经常会问,组织能力不行,是否就是人不行?可以用两个组合来分析:
组合一:人行但组织不行
这种情况大家都应该比较熟悉,每个人能力都很强,但组织不到一起,或发挥不出合力,这时需要的是将个人能力转化为组织能力。很多空降高管的创业团队,容易发生这类问题。
组合二:人不行组织还不错
这类问题是否存在,关键在于人“不行”到什么程度,过了及格线是有可能的。这就是组织能力发挥作用的时候,把人调动起来形成了优秀的组织。“平凡的人做非凡的事”,这其中就是组织能力在发挥作用。
最后,组织能力建设并不都是补短,也需要扬长。
例如,有的组织比较善于敏锐捕捉客户需求,那么,在组织扩张期,如何保持这种优势就成了一个课题。
这就需要组织有知识管理的能力,把原团队的经验、能力转化为可传递的知识,用流程把它固化成行为要求,用培训内容把它沉淀为可训练的技能,创造知识,传承知识。这又是行为化的过程。
例如,目前的客户经理在捕捉业务机会方面很强,那么,现在组织要扩张了,新团队也需要有这种能力,该如何培养和迁移?
经验分享是提升认知,推行信息收集模板是行为化,以老带新是认知及行为的定制辅导,目标都导向保持长板,手段都是知识管理。
总结一下,组织能力怎么才能不拖战略的后腿?
最终的目标是让组织能力向上链接战略,向下链接资源,提升转化的效能,这才是“组织”创造的价值。
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