在企业管理中，不同的管理者短时间内表面看起来差不多，但时间拉长到三至五年实际绩效差异非常大。现实中很多管理者在形式上或表面上抓管理，看起来抓得很紧，忙得不亦乐乎，甚至短期内受到上级的表扬，但没有抓住管理的本质，做了很多实质上对企业长期发展不利的事情。而那些卓有成效的管理者往往抓住了管理的本质，解决了企业发展中的实质问题。
举个例子，很多企业经常讲“降本增效'，有的企业搞得轰轰烈烈，如搞员工金点子意见大征集，总有一些类似“纸张双面打印”、“随手关灯节约用电”等做法推广。
有一家还是世界500强的企业在这些细节上做到了极致，打印机上每个员工设有专用账号和密码，打印费用核算到每个员工；有专门人员巡逻员工离开办公室是否随手关灯，否则有通报批评和扣罚。有一个听起来不可理喻却真实的成本控制例子是，公司公共洗手间不放卫生纸，行政部每个月给每个员工定量供应一卷卫生纸……
有次听到一个故事，在一个领导提倡“纸张双面打印”的公司，有次一个员工设置错了，单面打印了一个文件，本来准备直接拿去送给领导，怕被领导骂不节约用纸，又重新双面打印了一份送给领导。这个结果似乎有点本末倒置，但真实存在。
至于那家定量发放卫生纸的企业不知怎么考虑的，可能行政部发现公共洗手间的卫生纸消耗特别快？可能发现卫生纸经常被人拿走了？竟然这样的一个管理动作持续了好几年。很多城市大街上的洗手间都对陌生路人免费提供卫生纸，为什么这家公司不能信任员工直接提供。如果来了外部客户访问公司用洗手间多么尴尬，一卷卫生纸事小，影响客户体验和对公司的印象事大。另外，行政部每个月给员工发放卫生纸，每个员工要自己带卫生纸这样的动作带来多少不便，这些都是企业管理的时间成本。为什么要做这样本末倒置的开始管理细致的事情？
上面举的只是看起来非常简单明显的例子，实际企业里有很多类似的例子，只是看起来更复杂更不容易察觉，但实质是差不多的，表面看似做了很多很精细的考虑和管理，实际却有点本末倒置，导致对企业长期发展的伤害。
在实际的企业管理中，要采取一定的管理动作，首先要明确的是管理的根本目的是什么，管理的本质是推动企业战略落地，促进企业发展，提高企业效益。所有的管理动作应该围绕这一本质展开。
围绕管理的目的，要考虑管理的三个要素：
1、管理的对象
要充分了解管理的对象是一个什么样的群体，要充分考虑人性的需求。
比如说，对劳动密集性的制造类企业，对大量流水线上的工人管理往往需要制度规定很细，奖罚分明。例如，考勤迟到扣多少钱，浪费物料处罚多少钱，节约物料奖多少钱……
对知识型企业，这套惩罚的措施就会失效，可能还适得其反。比如说，一家高素质的研究创新类企业对学历都是硕士博士的创新研发人员，显然不能盯着考勤和办公物料节约或浪费。而是尽一切可能提供工作生活的便利，创造信任开放的氛围，激发研发人员的积极性。
对管理对象人性的了解和把握是吸引、激励和留住人才的关键。
2、管理的文化环境
要充分了解组织的真实文化，了解组织实际运行的隐形的惯例、习俗和规则。
比如说，在一个比较权威或专制的环境里，推行一项管理的措施获得最高层老板的肯定和支持至关重要；而在一个完全市场化的环境里，来自一线的信息和声音非常重要。
比如说，在一个几乎零容错且不断追责的组织文化里，稳定不变不犯错才是主流，创新和冒险显得格格不入；而在一个容错率高且开放鼓励的组织文化里，创新的新的东西会不断冒出，团队能量更容易被激活。
虽然很多管理者说起来既要又要，如既要创新又要稳健，既要专制又要市场……到实际管理中总是需要有选择和侧重的。
管理者需要创造和维护一种良好的有利于企业战略落地和业务发展的文化。
3、管理的成本和效率
要充分考虑管理的成本和产出，提高企业有限资源的使用效率。
每一项管理的动作都是有成本的，需要评估管理成本和对有限资源的消耗，如人力资源、财务资源、时间资源的消耗。在管理的细致度和成本产出之间需要做一个平衡，而衡量管理投入产出的根本标准就是管理的目的。
实际的企业管理需要简单高效，用最经济最直接的方法把问题解决掉，解决旧问题不要制造无意义的新问题，需要从本质上解决一类问题，而不是只针对一个个表面的问题去不断救火。
卓有成效的管理者以终为始，化繁为简，把握本质，让有限的资源产生更高的效益，并为企业创造长期价值。
