一、企业文化的作用
1、上个70年代美国管理学界开始对企业文化进行研究
80年代初期有两种方法流派出现，一派是来自美国麻省理工学院的沙因教授为代表的定性化进行研究的流派， 他们对企业文化的概念和深层结构进行了比较系统的探讨，另一流派是以来自密西根大学工商管理学院奎恩教授为代表的定量化进行研究的流派，他们认为企业文化可以通过一定特征和不同维度进行研究，并提出了组织文化模型测量、诊断和评估的学说。
那么，企业文化到底是什么呢？
企业文化是企业在长期的经营过程中逐渐形成的，为全体成员共同遵守和奉行的价值观和行为准则，是企业价值观在其指导思想、管理风格、经营哲学、行为方式上的反映。在我多年学习和研究与服务企业的过程中，发现一个企业的文化形成主要受两个关键因素的影响。
其一，企业文化的形成受民族文化传统的影响。具体地说，企业文化是指企业在特定的民族文化传统的框架下逐步形成的具有本企业特色的价值观念，行为准则，基本信念，管理制度，工作作风，人文环境以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。
其二，企业文化的形成受社会力量的影响。“企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值观念，行为方式往往为一个企业全体员工所共有，往往是通过长时间的积淀保存下来的。企业文化的这一延续性也是各种微妙的、难以察觉的社会力量共同作用下的产物。”引自约翰·科特《企业文化与经营绩效》。
2、企业文化的作用
杰克·韦尔奇曾说“百年企业靠文化”，可见企业文化在企业发展的过程中是处于灵魂和决定性地位的。管理大师彼得·德鲁克说，任何人若想挑选出最优秀的人并把他们组成一支坚强而且持久的团队，就必须建立一个能够吸引人、鼓励人的文化。这种文化能让企业应对挑战，而且即使领导不在，其他人也能持续贯彻使命。“在企业文化面前，企业战略是不值一提的。”
美国西南航空公司也是一家相当优秀的企业，其创始人赫布·凯莱赫曾说：“给你竞争对手足够的金钱和时间，他们几乎能够复制你的所有东西。他们不但可以挖走你身边一些最优秀的人。而且他们还可以复制你的流程。不过他们唯一不能复制的就是你的文化”。
那么你知道文化和战略有什么不同吗？当年在巴黎的一个屋子里，拿破仑和所有将领坐在桌子旁，正在讨论如何打败俄国，这就是战略。让100万大军心甘情愿朝莫斯科进军的就是文化！关于《华为企业文化如何带来生产力》这一主题，我们首先要解决一个问题，那就是“企业文化能不能转化成为生产力？”身为咨询顾问我的回答是肯定的，好的企业文化肯定能促进生产力的发展。
第一，学者的研究数据可以充分证明“企业文化可以产生巨大的生产力”。约翰·科特与詹姆斯·赫斯克特在《企业文化与经营业绩》一书中，总结了20年的研究，最终得出了以下结论：
企业文化对企业的长期经营业绩增长有着巨大作用。作者发现重视所有的关键管理要素：消费者要素、股东要素、企业员工要素，重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远超那些无企业文化特征的公司。在11年的考察期里，前者总收入平均增长了682%而后者则仅仅增长166%；企业员工方面增长前者为282%，后者仅为36%；前者公司的股票价格增长了901%，而后者才74%；前者公司净收入增长为756%，而后者只有1%。
所以企业文化在10年内可能变成决定企业兴衰的关键因素，由于各种原因，经营业绩不好的企业其企业文化对其经营管理起着负面作用。其中最为重要的原因在于这些企业的文化会对企业采用的新型经营策略或经营战术的行为产生了抵触作用。在当今快速流变的世界里，一成不变的企业文化在未来10年中对企业的经营管理会有更大的消极作用。
第二，以以色列为例，以色列这个国家的的发展也证明了文化能够带来强大生产力，并促进社会的大发展。任正非就相当欣赏以色列，他说以色列虽地处沙漠之地，资源贫乏却是中东强国，靠的是什么呢，其靠的就是文化与科技。所以，华为相信：“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有什么可以依存的自然资源，唯有从人的头脑中挖掘出大油田、大森林……精神是可以转化为物资，物质文明有利巩固精神文明。我们坚持以精神文明巩固物质文明的方针。”引自（《华为基本法》1998年）
在这里衡量企业文化是否能带来生产力有两个标准：
第一，是否能促进客户签单：就是客户多给企业项目，多买企业产品，多消费企业的产品，使企业业绩年年增长。如果你是做餐饮的，那么客户经常去你的餐厅就餐，把你的餐厅当作自己的饭堂。
根据华为的年报，我们来看华为的业绩增长情况。在2009年，营收为1466亿人民币，2018年营收为7212亿元，其中年复合增长率为20%左右，这可是10年保持着年复合20%的增长，是非常厉害了。
第二，能不能促进员工的绩效提升，意思就是一个企业的人均绩效要高，简单地说就是人均业务收入。按照华为2018年7212亿的收入，再加上华为一共大约为18万名员工，我们可以算出华为员工人均每年要创造收益400万，每天1万多的收益，否则就没达到平均水平拖了后腿，你觉得你公司的员工可以做得到么？华为2019年全年营收8588亿元人民币，实现同比增长19.1%，19万员工，华为人均绩效400万人民币。
二、华为的企业文化如何带来生产力
1、华为的愿景
我们常常说愿景就是我们渴望自己的公司成为什么样的企业。你希望你的企业未来是个什么的样子。这里，华为的愿景是“丰富人们的沟通和生活”。那么华为为什么会提出这样一个愿景呢？我们每个企业一般都有自己的愿景，大家也可以问自己同样的问题。因为一个企业的愿景不是随意提出来的，不是玩文字游戏，而是需要找到它的生命之源。华为为什么会把“丰富人们的沟通和生活”作为自己的愿景呢？经过仔细研究，我最终找到了答案：“华为认为沟通能促进人类社会的发展”。
任正非是这样说的：“华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为公司作为一个企业存在的社会价值。我们可以达到丰富人们的沟通和生活，也能不断促进经济的全球化发展。华为自身也不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。”
2、华为的使命
使命就是企业存在的理由，可以回答“企业为什么存在”。华为的使命：“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。华为追求的是实现客户的梦想。”
那么华为是怎么想到这样一个使命的呢？任何企业也可以问自己相同的问题。查阅任正非的讲话和文章，我发现华为提出这样使命的理由是：华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。
任正非认为以客户需求为导向，就是要保护好客户的投资，降低客户的资本性支出和运营成本，提高了客户竞争力与盈利能力。目前全球有超过1.5亿电话用户采用了华为的设备。211家世界500强企业和48家世界100强企业选择华为作为数字化转型的合作伙伴。我们看到，正是因为华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。
3、华为的愿景与使命变化
华为在基本法第一章宗旨里介绍：“【第一条】华为的追求是在电子信息领域中实现顾客梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”
这句话的前半部表明了华为的使命，即存在理由：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想。后半句表明了华为愿景：并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先的企业。
探讨华为愿景和使命变化，不能脱离华为发展历程。三十多年的华为发展大致可以分四个阶段：
第一阶段，1987年到1995年，活下去---创业求生存。
第二阶段，1996年到2004年，走出混沌---二次创业和迈向国际化。我们认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革---人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这八年里完成的，也正是这一个阶段，通过管理的变革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为了国际化公司。
第三阶段，2005年到2010年，真正的全球化---华为商业模式变革期。这时不再是简单地卖通信设备，而是提出要做电信解决方案的供应商。过去华为是把竞争对手击倒，这个阶段华为把对手叫友军，竞争变成竞合，整个组织变革面向客户。
第四阶段，2011年到现在---组织转型期，成立了3大BG，就是追求云·管·端的一体化。在2012年进入了无人区，成立了3大BG。（注：华为的BG不是事业部），在2013年10月的华为干部大会上提出的口号就是要赶超美国（云平台要超思科、云服务要超谷歌），也就是2013年华为超越了爱立信，成为了世界第一。华为从1987年成立到2012年，华为共走过了26年的光阴。在这26年的时间里，华为一心一意都在战略上聚焦，专注于CT（通信技术）领域，不搞多元化，并最终在CT领域坐上了头一把交椅。
在1994年至2008年的14年里，华为走过了其愿景和使命从实践中来的提炼形成再到实践中去的检验和升华，直到成熟定型的经历，也是从《基本法》到基本假设再到基本验证的阶段。1996年之前，华为处于野蛮生长的阶段，基本法实施以后，华为进入了理性发展的阶段，在这个阶段里，华为一直思考自己的系统文化。
从2005年至2007年，随着华为由国际化到实现了全球化，华为开始力争把《基本法》涉及的这些东西做得更加规范，更国际化。由此形成了新的愿景、使命。
企业文化的构建是从提炼企业愿景和使命开始的。这里我很想提醒每个企业leader，一般企业在搞文化建设时容易犯的首个错误就是：文化建设脱离了企业的实际---没有深入企业的所在行业、社会发展趋势与企业发展的历程来分析；企业文化可不是是简单的喊一下口号。小单靠的价格，中单靠的产品，大单就是靠文化。500强企业考察供应商时为何需要供应商提供各种社会责任认证呢？
4、华为的梦想
华为的愿景和使命的提出，与华为公司创始人自身的事业梦想是分不开的。华为是一家相当有梦想的企业，华为的梦想一直伴随着华为的发展。
a、华为的第一个梦想，是超越四通。
这个目标是在1992年提出的。1992年，任正非站在一个纸箱子下，冲着下面六七十位员工狂喊：华为要超四通。当时员工第一个反应，老板脑袋莫非进了水了！1992年，在华为销售额才1亿的时候，就提出了要超越四通的梦想。当年北京四通公司的销售额可是20个亿。作为中国高科技企业的代表，北四通、南巨人，在业界都有着至高无上的位置。联想在当时也有着强劲的势头，销售额是17个亿左右。在这么多强大对手的威慑下，任正非并没有停下脚步，而是为华为确立了明确目标，要超越四通。
在这个阶段，华为并没有自己明确的愿景，采用的是竞争型企业愿景。它是一个基于竞争对手的愿景，只讲“超谁赶谁”，因为每个行业都有霸主。
b、华为的第二个梦想，用10年时间通信行业三分天下要有其一。
1994年，华为提出十年之后通信行业三分天下，华为必有其一，这很朴素，但很有感染力。华为在这一时期也没有明确的企业使命，用的是社会使命。在文本、宣传、展会上，还是“产业报国，科教兴国”。所以，这一阶段的使命是零散的，也没有什么逻辑关系，但是很有感染力。
但是到了2004年，这一愿望并没有如期实现，真正进入世界前三的时间是在2008年。所以说，华为用了14年时间，实现了通信业“三分天下”的世界竞争格局当中。
c、华为的第三个梦想：2012年，华为又开始了新梦想。由CT向ICT延伸，并致力于成为信息与通信行业的霸主。
华为想把自己的云技术“化云为雨”，通过华为的管道和终端流到客户端。目前，世界上没有一家能把云技术、管道和终端三块都做好的企业，而华为就正在做。所以，华为未来的业务就三个字：云、管、端，即是云服务、管道、终端。这就是华为的新梦想---信息与通信行业的霸主。
三、华为的战略的几个维度
第一点：客户战略
为客户服务被认为是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的根本原动力。
1、真正认识到服务客户是华为存在的惟一理由
从企业活下去的根本上来看，企业要有利润，而利润只能从客户那里来。华为的生存本身就是靠满足客户的需求，提供客户所需要的产品与服务并获得合理的回报做支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，惟一给华为钱的，只有客户。因此，不为客户服务，还能为谁服务呢？所以客户是华为生存的惟一理由！
既然决定企业的生死存亡是客户，为企业提供生存价值的也是客户，那么企业就必须为客户服务。
2、真正认识到客户需求的是华为发展的原动力
我们现在正处于一个信息产品生产过剩的时代，这与物质社会的规律并不一致。而人们对物质的需求和欲望是无限的，资源是有限的。而信息却反过来，人们对信息的需求是有限的（人要睡觉，人口不能无限地增长等等），而制造信息产品的资源却是无限的。
任正非认为，人们对物质的需要不能被无限的拔高，因为资源满足不了。我们也没有能力无限制地刺激信息需求，因为人还要吃饭睡觉。
企业没有先进技术也不行。华为的观点是，在产品技术创新上面，华为要保持住技术领先，但只领先竞争对手半步，领先三步就可能会成为“先烈”，明确将技术导向战略转化为客户需求导向战略。通过对客户需求分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本和高增值的产品。而盲目地在技术上引导创新世界新潮流，可是要成为“先烈”的。所以，华为一再强调产品的发展路标是以客户需求导向。
3、基于客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设以及人力资源和干部管理。
我们社会上的任何人都可能是某产品的购买者，是某商家的客户。作为客户或消费者，我们在购买产品时，一般都很关注以下五个方面：
· 产品质量高、可靠稳定；
· 技术比较领先，满足需求；
· 及时有效以及高质量的售后服务；
· 产品、技术的可持续发展和公司的可持续发展；
· 产品的功能强大，能满足需要且价格有一定竞争力。
任何公司都有可能比较容易做到其中的一条，但要同时做到五条并不容易。华为紧紧围绕着客户关注的五方面的内容，并将这五条内容渗透到公司的各个方面。
4、基于客户需求导向的组织建设
为使董事会及其经营管理团队（EMT）能带领全公司实现“为客户提供服务”的目标，华为在经营管理的团队中专门设有战略与客户常务委员会，该委员会主要承担的工作，主要通过务虚来拨正公司的工作方向，董事会及其管理团队在方向上达成共识，然后授权管理团队通过行政部门进行决策。
该委员会为EMT履行其在战略和客户方面的职责提供决策的支撑，并帮助EMT确保客户的需求来驱动公司的整体战略及其实施。在公司的行政组织架构中，华为建立了战略与市场体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求来确定产品的投资计划与开发计划，以确保客户的需求来驱动华为的公司战略实施。
另外，华为在各个产品线、各地区部建立的Marketing组织，贴近客户并倾听客户需求，确保客户需求能够快速准确地反馈到公司并放入产品的开发路标中。同时，明确了贴近客户的组织是公司的“领导阶级”，是推动公司流程优化和组织改进的原动力。
5、基于客户的需求导向的产品投资决策和产品开发决策
华为投资决策是建立在对客户多渠道收集大量市场需求的去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的分析和理解的基础上的，并以此来确定是否投资及投资节奏。已立项的产品在开发过程各个阶段，要基于客户需求来决定是否继续开发或着停止或着加快或着放缓。
在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性和可用性及可制造性。在华为，任何产品一经立项就会成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购以及质量人员组成的团队（PDT），对产品和整个开发过程进行管理与决策，确保产品推到市场就可以满足客户的需求，通过服务、制造、财务以及采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资的回报。
6、基于客户需求导向的人力资源及干部管理
在华为内部，客户满意度是从总裁到各级干部的一项重要考核指标。华为还聘请了世界上知名的调查公司盖洛普来帮助华为进行外部客户满意度调查。客户需求导向和为客户服务蕴贯穿了在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板之中。
华为非常注重人才选拔，但是若是名牌大学前几名的学生，则大多不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。
7、基于客户需求导向、高绩效、静水潜流的企业文化
多年来华为一直强调：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧所创造的。
华为坚持以精神文明来促进物质文明的方针。这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理和情操…… 也包含了一切促进生产力发展的诸多无形因素。华为的文化承载了华为核心价值观，使得华为客户需求导向的战略能够层层分解并融入到所有员工的每一项工作中。
华为不断强化“为客户服务是华为生存的惟一理由”，提升了员工的客户服务意识，并且深入人心。不断通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得华为所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户的需求。由此形成了静水流深的基于客户导向的高绩效企业文化。
第二点：质量战略
质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
1、真正认识到“质量好、服务好、运作成本低以及优先满足客户需求”是提升客户竞争力和盈利能力的关键，并且也是华为的生存办法。
华为所处的通信行业属于投资类市场，客户购买通信网络设备往往要使用10到20年，而不像其他消费品一样使用年限较短。因此，客户购买设备时首先要选择伙伴，而不是设备，因为客户知道，一旦双方合作了，就需在一个相当长时间内共同为消费者提供服务。
但是质量高、服务好、快速响应客户的需求往往意味着高成本、高价格，客户又不能接受高价格，所以华为必须做到质量好、服务好、价格低，优先满足客户的需求，才能达到和符合客户的要求，才能更好生存下去。
华为意识到，价格低就意味着只能做内部运作成本低这条路，不仅在各个运作环节上寻找优化，而且要在人的工资薪酬上，进行理智合理地控制，不然客户是不会接受你的员工的舒适工作与生活，以及员工的高工资高成本，凌驾于他们头上。另一方面，客户只有获得质量、服务好，价格低的产品解决方案，同时合作伙伴又能快速地响应其需求，才能提升竞争力与盈利能力。
2、华为是如何提升客户竞争力和盈利能力的。
我看到华为的一个海外市场的案例。在1998年，华为公司和泰国的AIS进行合作时，AIS还是泰国的一个比较小的移动运营商。通过华为公司快速响应AIS的需求，并提供高质量、服务好的产品以及解决方案，使AIS一跃成为了泰国最大运营商，并成为泰国股市市值最大的公司。在2004年 7月8日，应泰国AIS与中国华为公司邀请，来自世界的25个国家、地区40家运营商的专家聚首在泰国曼谷，共同商讨增值业务的运营模式和彩铃等新业务的发展之路。
泰国的AIS AVP Mr.Suvit 介绍了AIS与华为公司在增值业务方面的多年合作历程、富有成效的合作关系以及取得的成功。自2000年one－2－call 预付费业务开始商用以来，系统先后进行扩容了七次，在此过程中，华为公司快速的市场响应速度、高效的业务开发机制、优质的工程服务以及稳定的系统能力，为AIS的业务发展提供强有力的支撑；需求研究方面，AIS和华为公司定期举办WORKSHOP，来共同分析需求，挖掘业务的潜力，不断提供满足用户需求的新业务和特性，使AIS的2G与GPRS网络业务能力不断的得到增强。彩铃业务从2003年12月商用后，用户数量每天增长1万，不到5个月就收回了初期的投资，创造了业务发展的奇迹。泰国的AIS与华为公司这种双赢的合作模式，成为大会上备受瞩目的焦点。
第三点：变革战略
持续管理的变革，实现了高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
1、为什么要持续管理变革
华为认为，“要达到质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求”的目标，就必须进行持续的管理变革；持续管理变革的目标就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
只有进行持续的管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，才能达到业界运作的最佳水平，才能实现运作成本降低。端到端流程是指从客户的需求端出发，到满足客户需求端中去，提供端到端服务，端到端的输入端就是市场，输出端其实也是市场。这个端到端必须非常快捷、有效，流程必须很顺畅。如果达到这么快的服务，就降低了人工的成本，降低了财务的成本，降低了管理的成本，也就是降低了运作的成本。
华为端到端的改革就是进行内部最简单最科学的管理体系改革，就是要形成一支最为精简的队伍。
华为持续进行管理的变革，就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，就是要摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接地端到端，简洁并有效地连通起来，尽可能地减少层级，使成本降到最低，效率达到最高。
2、持续管理变革基本原则
引进世界领先企业先进的管理体系，华为一直坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则，确保华为人能真正地理解人家上百年积累的经验。对于那些阻碍改革的干部，要么“换脑袋”，要么换人。
同时，华为内部坚持“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”，其实就是反对那些空头的建议，没有本职的实践经验，没有很深的学习内涵，怎么可能提得出真正的大建议呢。因此，华为强调员工要做实。同时，华为还有一个管理优化报，是自由地可以发表您的意见的，因此，组织上是不听取员工大建议的。整个组织行为是引导做实的。
这里有一个小故事。华为有个新员工，北大毕业，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非，原本以为自己独到的见地能够深深地打动领导，但结果任正非却批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”坚持不断改进、改良与改善，反对大刀阔斧以及反对急躁冒进，因为牵一发会动全身，随意改进就造成高成本。改进的前提是提倡循序渐进是提倡继承与发扬和提倡改良。任何新的主管上任的时，他不能进行大幅地推翻前任的管理，他的变革超过了一定限度时，就会被弹劾。
3、持续进行管理变革
1998年起，华为与IBM、Mercer、Hay、 PwC、FhG、德勤、盖洛普、TNS-NFO、Oracle等公司进行合作，引入先进的管理理念以及方法论，从业务流程、组织以及品质控制、人力资源、财务、客户满意度等六个方面进行系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上来，经过不断地改进，华为管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外的客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了公司的全球化战略。
往期精选：华为LTC的“流程变革”和“流程管理”方法论！值得借鉴？
华为以进取和开放的姿态，像海绵一样虚心吸取世界上先进的研发机制、管理手段以及竞争规则。华为在人力资源管理方面戴上了“美国帽”。在产品开发管理及供应链管理方面穿上了“美国鞋”，在生产和品质管理方面装上了“德国芯”，通过不断的管理变革，华为逐步建起了以客户为中心，以市场为驱动的“端到端”的流程型组织。
第四点：竞争战略
与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造出良好的生存空间，共享价值链利益。
华为竞争战略主要表现在五个方面：“压强原则”；向拉宾学习，以土地换和平；在海外市场拒绝机会主义，不打价格战；力出一孔，利出一孔；盐碱地与“鸡肋战略”。我在这里解释其中两条。
1、压强原则
实力上处于劣势的企业如何与优势企业进行竞争呢？华为公司实行的是“压强原则”，华为在规模上（主要指人力资源的规模上）达到甚至超过了主要的竞争对手，形成了规模优势；在资源配置强度上超过了竞争对手，这就造成一种不对称的竞争。结果必然是响应速度变得更快，开发周期变得更短，逐渐从后发制人到开始在一些重要领域先发制人。
“压强原则”在华为的另一个战略方向上的延伸，那就是收缩战线，剥离了那些和通信核心网络设备无关的业务。
华为可以保持高增长的核心是因为保持一种自市场传导过来的强压。这种压力通过收入指标一层一层地分解到了每个人，使得不管是市场销售，还是科技的研发，抑或是生产供应的服务，到处都充斥着有形的压力。
2、力出一孔、利出一孔
“力出一孔、利出一孔”并列出现是在任正非的采访中，任正非将这两个词作为了华为发展壮大的文化基石。
所谓做到“力出一孔”，就是把所有的精力都集中在一个点。即业务聚焦，华为坚持聚焦“管道”，无论是“云-管-端”的战略还是进军消费以及企业市场，都是在沿着信息管道进行整合和发展。真正的有效努力，是在一个方向上持续不断的进行有效积累。
为什么说任正非对于“利出一孔”的理解是彻底透彻的呢？因为，他不是简单的按照字面的意思去理解，而是理解出了“利出一孔”背后存在的逻辑，推及到现代企业管理上，同样也推及到人力管理和个人管理的这些领域。这是“利出一孔”最好的在现代环境中的理解和应用。
对于华为，从企业角度来说，利出一孔，就是要确保从高层到基层员工的所有的收入来源来自于工资、分红、奖励，只有这样，所有高层到基层员工的利益获取都来自于华为，通过利益把大家都绑到华为的船上，这样激励才能发挥最大效能，才会促使大家把所有的创造力、能动性都发挥在华为的战略方向上。
而员工的力出一孔，既包含了个人的精力聚焦，将个人的主要精力都用到自己的工作上，进行充分有效的积累，而对于企业整体而言，就是所有员工的精力、努力保持目标一致、力量一致，本质是利益一致（这里的利益不是单纯的收入，收入只是其中的一个部分，精神追求也是利益的一个部分）。
对于企业来讲，力出一孔，利出一孔，确保高层到基层员工的所有利益都来自于本企业相关的收入，就是要确保激励的有效性，所有员工的精力、努力保持目标一致、力量一致，实现企业的幂函数增长。
四、华为战略的四条是如何落地，并且变为执行力和生产力的
第一步，战略是高层的责任
战略不是业务规划，战略是在高层治理过程中所形成的。在华为，中下层基本上很少谈战略。任正非曾有一句话叫“砍掉高层的手和脚”。砍掉脚，不能走路了，他们就不会老沉在基层；砍掉了手，就不会指手画脚。华为把高层变成孙膑，他们就会待着不动，就要思考战略和思考方向，这是高层的责任。高层，就是要把队伍往正确的方向带。
任正非常常讲毛泽东的“三八作风”：坚持正确的政治方向、艰苦朴素的工作作风以及灵活机动的战略战术 ; 团结、紧张、严肃、活泼。其中战略战术是放在第三位的，因为方向一旦错了，战略和战术也就会出错。在任正非的经营管理哲学中，核心是寻找方向。
战略是一个总体概括性的东西，而怎么澄清它和怎么分解它呢？我在讲《华圣达——小产品大产业，中国拉链前四强成长方略》时提到，用“平衡记分卡”的方法做企业战略的地图。华为也是把平衡积分卡的方法用来做战略的地图，来澄清、细化以及分解和修正战略。
第三步，明确公司级的关键绩效指标，就是KPI
在华为战略中 KPI 是为了疏松土壤，增强土壤肥力；经营 KPI 就是抢粮食，产生更高绩效。一个是基于长远的战略， 一个是基于现实的目标，长短进行结合。既要疏松土壤，还要抢粮食。只疏松了土壤而没有抢到粮食，在华为是没有奖金的；如果只抢了粮食没有疏松土壤，干部是要被约束的。这就是战略实施中的奖惩机制，做好了什么都有，做不好那么就要受到惩罚。
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