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中小企业如何做2023年度经营计划-下篇
万里潮涌
>《战略管理》
2023.04.02 浙江
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不知道大家看完
《中小企业如何做2023年度经营计划-上篇》
和
《中小企业如何做2023年度经营计划-中篇》
之后是什么感受呢?相信很多同学有了一个基本的思维框架,接下来我们就要落地到如何去制定一个企业的年度经营计划了。回到这张图片:
1
目标
首先我们就要学会定目标,没有目标的企业就像一艘船航行在大海上没有方向,任何风吹过来都是逆风。
所以
目标管理是企业管理的源头,管理也是一门如何完成目标的学问。
要学会定目标,那么如何定目标呢,有没有同学每年也定目标的,但是说出来之后公司员工不感冒,目标也仅仅只是老板自己的事,与我无关。还有就是目标定多高呢,定高了怕完不成,定低了这个目标就成为企业的天花板了。所以我在这里推荐一个定目标的口诀(宜低不宜高,层层递进,与分钱挂钩,提前约定)
如上图所示,一家企业2018年做了1000万,2019年这个企业给自己定了三个目标:
“从低起步”
:1300万保底目标,1600万基础目标,2000万挑战目标,
“层层递进”
,关键是这句话;
“
与分钱挂钩”
,我们有没有同学是一年过完之后才确定给员工过年发多少钱,员工拿了你的红包不一定会感谢你,发了红包不一定满意,但不发红包一定不满意,所以老板里外不是人。
我们换个思路,把年终奖与目标挂钩,做到1300万发多少年终奖,做到1600万发多少年终奖,做到2000万发多少年终奖,
看下图:
这家公司是给自己定了1050万销售额的底限,低于1050万没有奖金,高于1050万按照阶梯公司拿20%-40%的比例做全员分红。
这家公司是按利润来分红,645万保底,超出645万部分按照阶梯来分红。
这就是把秋后算账的玩法变成提前约定,年终奖和目标挂钩,做到了有钱分,做的越多拿的越多,做不到愿赌服输,公司不能做到和做不到都要有钱分,不应该提倡这种文化。具体的步骤如下:
01.清晰2018年年度销售额与利润额
02.通过2019年经营目标设计,确定本年度业绩目标基准线(销售额与利润)
03.在2019年目标基准线之上设计增量分红方案
04.列出可享受增量分红方案人员名单,确定每人分享比例
05.一对一签订《2019年绩效合同》
2
客户
接下来看客户,一家成熟的公司大部分的业绩应该是由老客户构成的,所以定好目标之后,怎么样完成这个目标,首先就要
盘点老客户资产
,客户是企业最重要的资产。
公司ABC类客户的标准确定:
A类客户遵循二八法则,20%的客户决定了公司80%的业绩,这20%的客户就是你的A类客户,需要重点维护;
B类客户不一定是最大的客户,但可能是最值得培养的,很有机会成为你的大客户。
C类客户是普通的客户,重点是把盘子做大,也就是开源要做好,让客户池子越来越大。
公司需有服务ABC类客户的标准措施,比如:
A类客户相当于头等舱;
B类客户相当于商务舱;
C类客户相当于经济舱;
客户分层分类服务,每个客户2019年下多少订单,业务员是谁跟进负责,把整年业绩目标分解下去,到业务员人头到客户头上,你的大部分业绩也就应该心理有数了。
做业绩一个是新客户的覆盖率,这个是渠道开源的问题。但更重要的是一个老客户的复购率和产品的渗透率,意思就是一个客户能在你公司消费的金额有多少,是一次性的,还是经常购买与买其他产品。
所以,
客户清单是做年度规划的重中之重
,每一年都要问一问自己如下的问题:
01.你建立了客户目录吗,你的核心客户是哪几类?
02.核心客户的年增长率是多少?
03.客户结构有没有由下而上转化?
04.你有多少忠诚客户?
05.不同类客户有没有不同的商务政策?谁来维护?
06.最长关系的客户有哪些?这些客户由谁来维护?
07.业务员每个月新开发多少个客户?这在业绩考核中占多少比重?
08.为领导者,你花多少时间和资源在核心客户身上?
09.客户资料有没有随时更新?
10....
3
产品
接下来谈一下产品,也要做一个产品清单:
先统计产品数据,看看自己的产品过去几年的销售额和毛利情况,以及做目标分解,为了完成来年的销售目标,做一个产品的假设,不同的产品需要卖多少才理论上有可能完成销售业绩目标。我们要学会做产品矩阵:
1、高毛利产品,一般是人无我有和人有我优,这类型的产品就是我们企业利润的核心来源;
2、走量产品,这个一般是“仿品”,同行有在做,我也要做,狙击竞争对手;
3、引流产品,这个可能还是亏损性产品,比如9.9包邮,超市特价1元一瓶大可乐,为的就是吸引更多的人流购买其他产品;
4、新品,任何产品都会有自己的生命周期,我们一定要在晴天的时候修屋顶,未雨绸缪:
第一层面的业务是现在的利润来源,但大家能不能在现有业务里面长出新东西,决定了企业有没有未来。
以步步高公司为例:
这家老牌企业从成立到现在不停迭代,有新的产品引领潮流,最开始是做小霸王游戏机起家的,接着长出来DVD/VCD,然后是复读机/学习词典,再是无绳电话,小天才儿童手表,现在是OPPO和VIVO手机,每一个时间段都有新产品引领市场,这才是基业长青的企业。
所以一家企业对于未来的规划也在于产品的研发与投入,没有新品企业也就没有未来。
4
团队
最后一个规划来自于团队,一个企业战略规划再好,如果不能有好的业务团队落地,那么一切都是空谈。我们来看一看一些做的好的企业的共性,老板都是非常重视人才的“招育用留”:
以上都是非常不错的企业内训课程表,企业大体分为两种,一种是靠产品驱动的企业,技术、品牌、专利都非常优秀,另外一种是靠业务团队驱动的,产品的同质化比较严重,那么做业绩增长的核心就是把人才培养起来了,对于各位老板来说,未来一年的公司的团队培养计划也是重中之重了。
最后说几句:
我们的企业年度规划到这里也该说再见了,希望有机会能和同学们线下做交流,最后送大家一句话,
决定一家企业规模边界的不是老板一对一搞定客户的能力,而是资源布局与团队构建的能力。
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