凡事知易行难，但首先还在于知，善于站在巨人的肩膀上，不不重复发明轮子，从前人的经验中汲取营养，才能更快的成长。
今天接着为大家分享流程管理的相关知识——如何进行审批流程优化。
随着企业规模的扩大，企业高层会面临如何有效掌控企业的困惑，时时警惕和规避企业管理失控的风险；中层管理者也很痛苦，每天都有那么多的待办工作需要签字；内部员工越来越多地抱怨，什么事情都要层层上报审批，导致业务执行效率低下。
究其原因，企业规模扩大，出现更多专业化分工，组织范围、管理层级都不断增加，因此对管控授权以及信息及时上传下达的要求提高。
在一个流程优化咨询项目中，我们面临着客户、上下管理层不同的要求，领导层及总部职能部门提出要规范管理和规避风险，要求加强管控和审批；下属业务单位要求简化流程，提高对市场的快速响应能力。那么在具体的流程设计优化中，如何既简化流程又满足对风险管理的要求，这似乎是两个截然不同的流程优化目标。经过对问题的分解细化和流程优化方法工具的应用，我们发现，其实“鱼和熊掌可以兼得”。
■ 攻略一：分析是决策点还是沟通点
我们发现很多管控问题的提出是由于不了解或沟通不到位造成的。可以理解，在一个大的企业内部，由于一线的业务信息不能及时传达，领导层或者总部管理层会由于不知情而产生失控的担心，因此提出要对流程环节增加审批节点，实际是出于知情的考虑。
在流程优化时我们要分析管理目的和需求，然后区分在具体的流程环节应该是决策点还是沟通点，从而从不同角度考虑优化。如对于知情权的需求，可将决策点改为沟通点，将审批变为定期的报告和备案，使领导定期（比如密度大到每天一次）得到动态情况，从而知情，而不是介入流程、成为流程的一个必经环节（耗费时间甚至不增值）。流程直接执行，并行地让领导知情，既解决了高层信息知晓和监管的需求，又提高了流程的效率，不会因为高层出差而产生业务停滞。
■ 攻略二：通过提炼规则实现事前的管理
现实中很多企业领导虽身居高位，却办理着很多业务性的工作，对下属不放心，要用自己的丰富经验来把关和判断。
如一位企业高层所说：“我很想放权，但放权是基于信任和默契，是对能力的信任。现在更多的审批，是避免错误和帮助下属各主管把关，同时，更深入地了解一些新上任主管的能力、风格，增加双向了解的机会，审批的过程就是为了逐步的放权。”可见，流程上的管理授权和企业高层的领导风格、企业面临的组织变革、人事调整等背景相关。
在企业现场开展流程优化时，可以采取如下对策：企业领导既然经验丰富，可以把经验要求写成规则和指导，提前发布，让下属来参照执行。对于一些可结构化的规则，还可以借助信息系统来实现强制控制。如某快消品企业，每个销售季都会发布营销指导意见，对下一个销售季的销售策略进行明确，比如可以在哪些媒体投放哪些版本的广告，形成标准化选项，并将这些要求落实到IT系统上。这样下属业务单位在制订营销活动计划时，就可以选择总部已经规定的营销组合，变事后的核对审批为事前的控制。当然即使不能通过IT系统去识别，有了明确的指导，也可以授权一个职位相对低的人员去进行相应的核对工作，解放领导的时间，以用于处理更重要的工作。
攻略三：决策流程优化1W2H
当我们明确流程中的决策点时，如何提高决策的效率和科学性就成为优化的关注点。
关于决策流程优化有以下几种方法：
When——明确决策时机，实现管理前置
举一个例子，在一个新供应商引入流程中，其主要步骤分为确定入选条件—供应商初选—现场考察确定最终入选者。如果只在最后一个步骤设置决策点，会发现实际业务操作多了很多不必要的投入和返工，如现场考察完后发现此供应商在初选名单时就应该被淘汰掉，或者开始设置的入选条件就不太合适导致后期做了很多多余的工作。
根据分析，我们对流程设置三个决策评审点：第一个决策点，在招标遴选之前先由决策者对入选条件进行审批；第二个决策点，在初选名单之后由决策者进行审批；第三个决策点，在通过现场考察等环节做出进一步的评价之后由决策者进行审批。虽然流程图看起来复杂了，但是通过管理前置，使实际业务执行效率得到提高。因此我们说，“流程简化≠流程图简化”，而应该是管理规范化和精细化。
另一个典型的例子是项目管理流程，分为年度项目规划及预算决策、单个项目立项审批决策两个重要管控环节。项目执行单位对以下事项有所质疑：项目年度规划预算中都已经对项目审批过了，为什么单个项目立项时还要再审批？而高层决策者却认为，年度规划预算制定得太粗了，项目目标及预算都不明确，评审也不充分，因此必须在执行立项时进行控制，但由此必然带来工作量的增加。最终，我们提出以下流程优化方案：加强对年度项目规划及预算的决策过程，明确项目规划和预算的输出要求和评审决策程序，既达成高层风险控制的目的，同时也督促项目执行单位提高项目规划/计划管理能力。前端控制好了，单个项目立项审批则只需关注计划预算外的项目，从而使执行层和决策层实现双赢。
How——明确决策方式，提高决策科学性
决策的过程如果都是靠主观判断，那么不管增加多少审批环节都无法从根本上解决问题。因此对于流程中的每一个决策点，都要明确决策依据和决策方式是什么。如对于一个广告宣传片的评审，这是一个仁者见仁、智者见智的事情，因此评审决策就不能是谁职位高、权力大就由谁决策，而应该是以消费者测试或专业机构评审意见为决策依据，发挥群体智慧的科学决策。
How Much——分析流程频率，在管控和成本间取得平衡
在流程中增加审批管控节点，看起来加强了管理和风险控制，但是同样带来效率的损失和成本的增加，因此要规避事无巨细的管理过度。那么哪些该管控，根据80/20原则和流程分类的思想，按照重要度的相关属性对业务进行分类，从而分析不同类型业务的流程运行频率，以及每种类型流程可容许的审批效率，进而设置不同的决策机制。如对于20%的重点分类进行事前审批控制，对于其余80%进行抽样检查和监督。以往企业也有一些类似的做法，如1000万元以上由总经理审批，1000万元以下由部门经理审批等。但是这些分类规则一般比较简单，更多的基于金额，分类标准也是基于历史情况的延承，因此在流程优化中要结合实际运行情况的统计分析，以及影响该业务的重要因素重新来考虑分类管控方式的设置，从而在管控和成本间取得平衡。
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