ToC互联网的产品运营策略大概就是找到好的产品需求，然后快速去堆人力，堆流量，烧钱，不顾成本的去推广用户，在用户基数到一定的阈值，就会产生一个比较明显的裂变效果，用户规模继续往上滚动，继续快速迭代产品。在这个增长飞轮里面，不管是用户的数量也好，还是内容数量质量也好，就会产生一个病毒式的裂变，并且在这个价值网络上内容会越来越，用户也会越来越多，形成正向的推动效应，吸引更多的内容和用户进入。
最终在达到一定的规模的时候，就实现了非常大的边际效应。平台投入的资源可能不会太多，但是边际效应会越来越明显。然后在这个情况下基本上就等着赚钱就可以了，不仅可以自负盈亏，有可能还能够用很小的投入，持续产生非常大的现金流。不管是早期的天猫，淘宝，京东还是最近非常火的滴滴和拼多多，无一走的不是这种模式，并且拼多多五年就能够实现在美股上市，基本上已经是速度最快的代表了，在传统行业里是完全不敢想象的。这些公司就是用我刚才提到的ToC用户产品的玩法来做到的，只不过找的时候由于基础建设和环境不一样，之前淘宝京东会稍微慢一点，到了发展越来越快的今天，在用这种增长飞轮做起来的方式就更快了。但是本质上互联网消费级产品，不管是电商平台、出行平台还是娱乐产品，都是用这种ToC的典型产品运营的方式来抢占市场和用户的。ToB方法论
当然很多人听到一些说法，做ToB企业服务领域的话，就完全是另外一种思维逻辑和玩法，资深一些的ToB从业同学都会一致的告诫新同学，做ToB企业服务和C端用户玩法还有很大的差别的。差别的核心不外乎就是ToB企业级服务相对ToC来说是复杂的，并且用户是企业级的用户，企业客户主要特性是理性克制、付费能力强、行业区别大、产品建设周期长等等。
而且大量企业服务面对的客户两种，一种是真正的买单客户，第二种是使用的用户，也就是说大概率企业服务的购买人和使用人往往都不是同一个人，而这个特性则导致了营销方式、客户满意度都有很大的区别。
然后在产品侧重点上也有很大的不同，比如说大量的企业服务的产品功能其实相对来说比较复杂的，体验一般都非常的差。所以怎么样解决企业真正的问题的功能点，是比提升用户体验还要重要。
同时在运营和销售上也有很大的一个差异性，那基本上是不能通过直接堆流量堆人的方式快速获取一些功能或者产品的迭代进而更大的市场空间。
所以很多ToC互联网的同学来做ToB互联网，其实就发现思维模式和方法论就会有很大的不同。
方法论能否复用
所以这里面我就想探讨一个问题，如果直接把ToC的方法论用到ToB上，到底会起一个革命性的创新，还是会完全失败？我们现在都有一种概念，就是用一种创新型的打法来杀入一个跨界市场。或者说用升维的方式来解决当前的产品问题。有很多时候我就在想，我们有一些方法论在ToC互联网里面其实用的还是非常好的，同时在企业级互联网里面也往往存在大量的问题，比如说中国没有一款知名的ToB产品，也没有一款用户规模过亿的ToB产品。
那么如果我强行用ToC互联网的方法论和策略直接运用到ToB产业级互联网里面，究竟会怎么样？是直接失败呢，还是有可能会一种更创新的方式来解决实际的问题？或者可以让人大吃一惊的成功？
虽然结果很明确的，但是我要怎么样验证这一个方法论真的是不行的呢。经过长期的试验，通过一些非常实际的例子，我观察并得到了以下非常宝贵的经验。
举我们自己的产品的例子，我们在ToC互联网里面，产品功能其实经常会有很大的一个变动或者升级或者改版，而且这个功能的升级和改版一般都会是全面的升级，用户也不会有太大的一个反弹，甚至大部分用户还觉得非常不错。比如说我们的QQ版本，基本上在市面上流行的只会是一种版本，腾讯也只会维护一种版本。如果有新版本上线，腾讯一般会提示用户有新版本该升级了，老版本在一定的时间以后也直接就不维护了。很多老的版本甚至在超过一定的期限以后都直接不能登录了。所以从产品版本来说，对于ToC互联网的产品维护来说还是比较简单的，因为不管怎么样，在最后一般只有一个版本。所以不管产品同学还是技术同学，维护起来相对来说是低成本的，就往往有更好的规模效应。
我们手上有一个ToB产品，我们觉得老版本功能太过于老旧，并且体验上面不是很好用，所以我们也进行了一个版本迭代的升级，把产品的排列方式从竖排改成了横排。由于这次升级新老版本，两者共同维护的话，成本会比较高，而且老的版本不太符合我们的最新产品设计理念。所以我们在这个功能上线的时候，我们内部就达成了一次结论，就我们只会维护最新版本，老版本三个月然后到期自动升级，并且对外说老版本不可用。这样做的好处就是能够统一产品版本，同时降低对老版本维护的代价。在我们的产品上线之后，用了两种升级策略，对于活跃的客户我们会提供主动升级的入口，并且也支持回滚，对于不活跃的客户，我们直接被动的升级，并且没有回退入口，三个月后所有版本强制升级，并且无法回退。那我们其实也做了很多的调研，我们也接到很多线上用户的反馈，都认为我们的新版比老版的功能性样式和美观都有大幅度的提升。理论上产品升级会符合我们原来的计划，在三个月内大部分用户都会完成主动升级，剩下的一些不活跃的用户，我们会被动的帮他们升级，就完成了我们整体产品的升级计划。但是把功能开放初期的时候，我们会发现了很大的问题，首先整体活跃的升级率非常低，低到百分之一。大部分企业管理员都不会去做主动的升级，另外我们被动被我们升级的用户也陆陆续续开始有一些投诉，投诉我们为什么要做突然的升级，并且没有回滚入口。在刚开始的时候，我们还能扛住压力，继续往前推进，但是到了后面，客户投诉的声音越来越强，甚至要上升到公司高层了。这到最后我们根本扛不住了，我们把被动升级的客户的降级入口也放了出来。并且整体的升级率依然保证保持在百分之一点多，所以在这个程度上来讲，就宣布了我们原来的产品迭代策略就已经失败了。复盘
所以针对这个问题，我们开始去反思和并且去向客户请教，为什么这么一个我们在主观上和客观上我们认为一个好的功能进行升级，为什么大部分企业客户会拒绝呢呢？首先最大的一类就是客户觉得他适应了老板的样子。也就是他形成了一个固定的习惯，并且这个习惯对于客户的使用来说非常的重要，因此他不愿意升级。也就是说一个企业级的产品只要他习惯了哪怕原来有再多的样式的不美观或者不合适的地方，他们依然会习惯用老的产品而反你新的产品不管多漂亮多好看，但是只要是不符合他的习惯的他就不愿意升级。特别是不同的行业，有的客户天生就拒绝变动，比如传统的机械行业、煤炭行业等。其次是我们虽然相对来说调研了很多客户一直认为横排比竖排好看，但依然有很多不一样的观点和审美，大量的客户是认为竖版的更简洁明要，而横版的相对来说比较紧凑。对于客户来说，他会坚持认为竖版的比横版的要美观，他就不愿意升级。也就是说，由于行业特性、客户特性，对于审美来说有着极具冲突型的理解。再次是虽然可能一个企业里面的部分员工认为好看啊，但是老板和一些关键KP角色或者是某一些员工依然认为竖版的会更习惯一点。所以在这个层面上来讲，一个企业级产品的升级，你不仅考虑的是某一批人，你可能还要考虑到这个企业里面不同角色对于你这次改版的升级的一个考量。而本身这种冲突在企业内部就是不可调和的，所以根本不可能直接用一种观点来看待一个企业。最后就是大量的企业级都是付费客户，付费客户的其实声音非常的强，并且非常的有说服力，因为人家花了钱买你的产品。他具有权利对你的一些新的功能、强制性的功能，他就说no，这个跟消费级的互联网的产品完全不一样，普通的C端的产品用户比如微信，大家上面就会有一个预期，我是白嫖了你的产品，所以你如果要升级，只要不妨碍我的使用，都一般都默默接受了。但对于企业及客户来说不是这样，他认为他付了钱，你上次做了一些不符合客户预期的事情，他就会去投诉上升，不管这个事是不是对他有利。总结
所以这里面我总结出来了我们之前说过的一些客观的现状。产业互联网和消费互联网，它在很大的一定程度上，由于市场的不同，客户的不同，行业的不同，规模的不同，就不能用同一种方法论去直接解决不同种类客户的问题。
所以对于一种比较全新的客户群体，你可能可以用不同的方法去处理，但是不同的方法确实有不同的适用场景，就比如说这种对于流量堆规模的方式。非常适合用在边际成本明显、客户群体相对单一的娱乐互联网产品里面，但是对于产业互联网来说，它就有自己的一些特征，你不能够用一个快速复制的方法直接把所有的功能进行一个对流量快速升级和规模化，它是客观上就根本不现实。这个不现实的本质原因就是因为产业互联网虽然是也有互联网三个字，但是它本质上解决的是产业的问题，产业的问题本质上它就不是一蹴而就的。就像开店一样，开一个线下的一个实体店，你根本不可能通过向互联网这样的增长飞轮的方式快速获得用户，快速的融资，快速的扩张，产业本身是有自己的一定生命周期和经营哲学的。
因此你要服务产业互联网，你就要遵从产业互联网的规则。所以在这种产业里，就不存在一个跨界降维的方法论。如果你硬要用，那你会碰到非常大的一些阻力，甚至最后等待你的结果，可能就是绝对的失败。在产业互联网里面使用ToC互联网的方法论就如同走一个长长的死胡同，你看起来能一杆子捅到底，但你会发现到最后还是有一堵你无法逾越过去的墙。
所以这里面我有自己的一个思考，所有的方法论和战略都要有它适用的场景和环境，也就是所谓的天时地利人和，并没有一种方法论它能够放置四海皆准。每个场景就有它自己独特的玩法，我们要做的就是一定要尊重他们的规则，熟悉他们的规则，尊重客观现实，真正从客户价值出发，解决实际的问题，基于现实做创新。所以这里也给产业互联网从业者一个经验和教训。我们一定要遵从产业的客观规律。真正的从客户价值出发，做一些长期主义的事情，这个长期主义是本质上遵从产业的规律，相信这样就真正的能够从一点一滴积累出扎扎实实的客户价值和产品。
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