“业务流程实现精益化，打造行业灯塔工厂”，是安吉尔集团近年来制定的“五年战略规划”。然而，公司解析规划后发现，现有制造水平较难支撑目标达成，且激烈的市场竞争对企业生产质量、效率、管理等都提出了更高要求。
TIP1 企业此前困境
此前，安吉尔两家工厂的总体制造水平（如产能利用率、产品质量、交货业绩等）存在较大改善空间。虽然业务团队每年都在自我改善，但效果不佳，仍缺少一套能够良性运行的精益改善体系。此外，从人才端的视角看，若要成为行业“灯塔工厂”，还需要加大制造型人才的培养，才能打造更高水平的产品。
为加快实现组织战略目标，分管制造的集团助理总裁及两家工厂总经理向安吉尔书院提出培训需求，“精益之旅”业务赋能与人才培养项目就此产生。项目组通过拆解战略目标、巧设培训策略、明晰实施路径，经过为期一年的“训战结合”培养模式，促进组织精益生产效率与精益人才能力双提升，助力企业走好业务全面精益化的关键一步，为后续精益项目提供参考范本和师资力量。
项目全景图
尽管五年战略目标已给此次培训指明了总体方向，但落地策略与实施路径仍需进一步分解、细化。“精益之旅”项目组创新思维方式，制定巧妙的培训策略；通过量化的指标，切实解决培训何以为业务创造价值的“天问”。
利用杠杆思维，巧妙制定培训策略
为了以最小的成本驱动战略目标达成，项目组决定采取“先小范围试点，再全局推广”的培训策略，选取三大试点车间（净水车间、装配车间以及卷膜车间）萃取精益生产实战经验，随后在全工厂复制传播，大大减少精益生产渗透业务全流程的阻力，从而快速释放其价值。
当然，三大试点车间的选取并非随机行为，项目组在走访车间的过程中利用精益生产PQPR工具，分析各车间产品线成熟度、需求量、改善空间等数据，科学评估各车间待改善空间，从而确定试点选择。以净水车间为例，经过比对20种产品线，我们发现其中一条产品线“J2908线”需求量最大，但标准工时仍有改善空间。由于该产品线成熟度高，团队内部难以改善，而精益生产恰好能够为其提供良好的解决方案。
量化项目目标，培训价值不言而明
培训赋能业务，有效衡量结果很关键。项目组确定本次培训以效率提升为着力点和评估点，用事实依据量化呈现培训效果，培训价值自然不言而明。与此同时，项目组在实地调研中发现，若要实现业务全流程精益化，除了提升生产效率，精益人才队伍培养、精益生产与管理体系搭建也应成为此次项目亟须解决的“牛鼻子”问题。
随后，我们就上述想法与业务部门展开探讨，并达成一致共识，从业务效率、人才培养、体系搭建三大方面设定培训目标：
效率提升：三个试点生产线效率提升20%；
人才培养：培育18名能够独立讲授精益改善课程、开展个人改善课题的精益人才；
体系优化：建立一套持续改善的精益生产与管理体系。
总而言之，我们希望经过一年时间，三个试点项目能够掌握精益方法与工具，改善生产交期、效率、质量等指标，提升人才精益能力，推动精益流程和体系建设，助力组织实现精益改善与发展。
三大项目目标
赋能业务过程中，自上而下给予支持，才能有效助力培训实施。同时，基于业务现状设计培训方案，才能获得业务部门的认可。二者相辅相成，方能让项目落地并开花结果。
高管重视，扶持项目顺利推进
高层管理者对培训的重视程度，决定了项目的最终成败。因此，项目组邀请集团助理总裁担任项目负责人，工厂总经理担任推行负责人，业务核心骨干担任组长，超强阵容为项目保驾护航。此外，项目组还特邀公司制造专家作为专业顾问与评委，全程参与课程评审、结业考核与认证，确保项目在精益道路上不迷路、不偏航。
TIP2 高层重视
每次开课，助理总裁和总经理都会参与其中。即便工作繁忙，他们也会赶到培训现场与学员一起学习。而工厂总经理还是项目学员之一，与其他学员一起参与学习和作业考核。甚至，某次总经理因开会导致上课迟到，仍然遵守项目规则接受惩罚。可以说，项目能够有效实施且摘取硕果，离不开高管团队对项目的重视以及对规则的尊重。
深入业务，设计业培认可的方案
为更好地实现项目目标，助力试点车间切实改善生产效率与质量，项目组多次参与业务部门的晨会、例会并积极讨论发言，希冀设计出符合业务真实需要的培训方案。
在项目设计过程中，尽管项目组曾受到业务部门的质疑，但始终不卑不亢地与业务领导及学员沟通，从培训专业视角结合精益理念给出改善业务现状的良方。研讨交流与观念碰撞中，让双方想法被看见和理解，也让双方更能拧成一股绳，坚定解决问题的决心。
循序渐进，从点到面渗透精益理念
经过多轮探讨以及方案提报与修改，项目组最终设计出内容丰富、手段多样的混合式学习方案。
精益理论导学 知为行之始。在理论学习方面，本次项目包含九门线上课程，帮助学员导入基础知识，提前注入精益认知；六门线下课程，拆分成十二节深夜小课堂，且一般于晚上6-9点开课，不影响生产工作；训后布置作业，并穿插十三次现场辅导，学员可在自学、专家授课、作业练习的过程中夯实精益理论知识。
训战结合促学 行为知之成。为促进学员将精益知识转化为实践，项目组带领学员前往标杆企业（如广汽丰田、理光工厂）参访，学习精益生产与管理先进理念，并组织内部分享，让学员结合实际工作对标找差、开展改善课题。另外，在项目各阶段开展复盘工作坊，帮助学员温故知新、学以致用，确保培训效果转化。
培训实施过程
锻造精益人才 培育精益人才，是全面实现业务和组织精益化的关键一步。项目组对此制定目标，即通过赋能人才精益课程授课技巧、独立负责精益改善课题实战能力，辅以精益讲师、精益人才能力认证，打造安吉尔专属的精益人才与内训师，为此后的精益项目培养人才榜样和师资力量。
展开来说，项目组要求学员在参与上述培训过程中萃取经验、总结精益课程开发技巧，并现场产出课件，在内部进行精益授课实战演练。同时，项目组进一步开展个人改善课题培训，输出标准化改善报告模板和方法论供学员参考学习，并辅导学员编写个人改善案例集、录制微课等。培训与辅导双管齐下，既帮助学员发展成为精益人才，也为业务全面精益化提供案例与实践参照。
个人独立精益改善课题
构建精益体系 只有实现标准化、体系化，才能真正精益化。我们深知，体系化构建容易空泛且不落地，因此项目组提出交付具体的产品作为目标衡量标准，包括产出三大精益手册、搭建精益系统图、制定1～5年精益生产推行路线图、设定精益评估标准、制定精益激励制度等，为此后持续推动精益生产改善项目提供制度支撑。本次项目完成后，我们已沉淀萃取出成熟的精益改善项目SOP流程，并产出《精益管理手册》《精益工具手册》《精益改善案例手册》，以及精益生产与管理相关文件和制度。接下来，我们会将工具与方法推广、复制到其他精益项目中。
加强运营，助力业务精益化深入人心
此次“精益之旅”关乎企业长远战略目标能否实现，其重要性不言而喻。因此，项目组加大运营管理力度，数措并举让精益化理念深入人心，助推本次业务赋能试点项目高效完成。
深链接 为了与学员形成紧密关系，项目组建立了多重内外部沟通机制：三个课题组组长每周汇总项目进度形成周报，同步给相关管理人员，以及时了解学员学习进度；开展阶段性小组访谈，解锁学员需求，并尽快为他们答疑解惑；开展双周讨论会议，邀请业务部门、高管领导以及内外部专家共同参与，为项目阶段性实践与结果提供专业点评和反馈，适时为项目方向纠偏；召开月度会议，由工厂总经理向高层汇报进展，不断引发领导重视。
严把控 项目组严格跟进项目各阶段进度，确保精益理论与实践落地转化。当学员学习完VSM价值流程图（Value Stream Mapping，一种精益制造方法），我们会要求学员运用VSM分析和梳理生产流程现状，挖掘改善点并形成个人改善课题；学习完生产线平衡与标准作业、质量分析与解决相关方法，学员需要分析所在产线平衡率，找到瓶颈工序，寻求解决方案；学习ECRS四大原则、5S与目视化管理、SMED快速换模等，学员就需要在课题改善中积极将所学运用于实际工作，优化工作流程，诸如岗位合并、消除浪费、布局U型生产线等。项目结束后，我们会联合学员将生产流程改善成果固化为SOP文件，形成标准化作业，沉淀为组织经验知识。
广宣传 每次培训开课或辅导前，我们会通过内部宣传造势，并邀请高层参与，从而提高学员重视度和学习参与度。项目期间，还会在全公司内宣传优秀学员和小组。培训完成后，则制作宣传文案和视频，打造项目影响力，既提升项目组学员学习自豪感，也可吸引其他员工积极参与后续精益项目。
高激励 学习激励是运营管理的重要手段之一。我们制定了阶段性团队激励政策，定期总结、公布项目成果并颁发奖项，为学员提供形式多样的物质和精神激励。
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