1.今天最好表现是明天的最低要求
先声明，这不是鞭打快驴。勇攀新高，是团队孜孜不倦的追求。每一个leader在制订目标时，就需要以这根期望值线对标。
2.目标是跳一跳才能够着的
跳一跳够的着，这里面关键是，跳起和够的着。跳起来，有站着跳，有蹲着深吸一口气跳，动作背后是基于了解团队成员业务和潜能的自信度；跳起来是动作，够的着是结果。
3.先拍脑袋后用数据证明并修正
大部分时候，我们报目标，先感性，再理性。这感性不是随意脱口而出，而是一种对业务充分理解、对团队技战水平高度认可的自信态度。所以，先喊出来，凭业务直接喊出渴望和想要的，然后再通过关键指标拆解、历史数据和资源支持来证明和修正。
4.目标必须是每个人目标的总和
目标只有落实到每个人头上，才能做到权责分明，可追溯。落到每人头上，不是简单的摊派和搞平均主义。
5.分解目标及各小目标完成时间点
合理的目标拆解，用公式呈现是:
目标设定=渴望达成指数*（存量业绩盘点+增量业绩预测）*正负激励。
渴望达成指数，简单讲就是你多想要，多渴望想要。对各业务单元的存量盘点和增量预测，需要leader反复对标，不要怕麻烦，这个过程本身就是不断对标反复论证的过程，很考验leader本身的讲why能力。
围绕目标落地需要做如下沟通:
1.描绘美好前景，讲好这个why
目标达成意味着什么，团队和个人为何而战，leader通过哪些形式来描绘前景，即一张图的意义和实现的价值，这个why要讲好、讲透。
2.目标的困难以及怎么解决
why讲透，阐明了目标达成的重要性和必要性。但需要客观认清现状，找出最卡喉咙的关键问题，探讨落地解决方案。
3.给出解决方案。
反复落地是最好的验证解决方案是否有效的唯一关键动作。再好的想法、策略等，不落地，都是空谈。
第一，坚持优秀团队策略，每一个最小单位都要求每天开晨会，早启动。
晨会制度是为了便于让主管和团队、相关同事之间，了解我昨天做了什么？今天要做什么？同样为明天准备了什么？
第二，务必要确定过程。
确定过程是当一个管理者定了目标以后，你是否每天都在看团队完成的情况，是否知道了客户对我们的服务满意或不满意。这些可以便于你能够在过程当中调整策略，让组织完成目标。盯过程，节点上有每日时间段、每周进度和半月进度等
第三，一定要明确方向，并且能进行奖优罚劣。
你只有通过奖优罚劣，才知道谁拿到结果，他就应该被表扬；谁没有结果，他需要更努力。这自然地就变成了一个组织的行动，变成了一个组织的习惯。
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