“绩效主义毁 了索尼 !”—— 索尼董事
“一 定要放弃 KPI，小米没有 KPI!”—— 雷军
“KPI已经 过 时，现 在 是 OKR 时 代 !”—— Google
近期的一项调查显示：而在中国，过度的绩效管理指标可能已成为员工压力上升的一个重要原因。中国企业尤其是中大型企业和国有企业效能低下的根本原因是绩效主义滥用。许多企业在绩效管理上投入了大量的精力，最终却得不偿失。
事实上，人类经济活动已从工业经济时代进入互联网经济时代，企业运营日益灵活化、扁平化、平台化。相应的，岗位设计、工作流程、绩效考评等都要对接互联网时代的企业战略和文化。这对HRM提出巨大的挑战，也让企业陷入对绩效管理的迷思当中：传统的绩效管理方法强调对员工的指标控制，本质是在做“目标引导”和“制度约束”，但随着组织规模扩大，人力资源部门却终日忙于各项指标统计而非人力资源的开发与增值，中层领导疲命于强加在身上的几十项考核指标而无暇顾及企业的长远发展，员工始终感觉自己的工作没有被合理衡量而导致“平均主义”盛行⋯⋯实质上，今天的绩效管理已经患上了“复杂管理综合症”，为监督而监督，为考核而考核，HRM逐渐脱离价值创造的初衷。
本文在对传统KPI方法弊端分析的基础上，讨论最新的OKR绩效管理思想的特征，使其符合新时期的要求。
OKR全称是Objectives and Key Results，即目标(Objectives，简称)与关键成果(Key Results，标(Objectives，简称)与关键成果(Key Results，简称KRs)的考量方法，或称为“目标与关键成果法”。OKR由Intel公司于1999年发明，后来被推广到Oracle Google、LinkedIn、Zynga等公司而逐步流传起来，并最终成就了Facebook和Google的辉煌。目前，这种思想已经渗透于我国的IT、风投、文化创意等新兴产业中，并引起其他传统行业的广泛关注。本质上，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理思想，强调员工要有成果，而不是考核是否完成某种指标。
(1) KPI把劳资关系彻底演变为“博弈”，使企业的任务制定与执行相互对立。对于管理层之间来说，KPI导致企业的中层与高层进行拉锯战，中层管理者先把“保守”的数字报上去，高层管理者再把“夸张”的数字压下来，如此往复多次才能勉强达成共识。对于员工来说，管理层考核什么，员工就重点干什么，而且总能以更省力的办法做出绩效指标所要求的数字。如要考核客户投诉率，员工就设法不让客户投诉。
(2) 把指标当成目标。KPI指标本质只是企业战略在进行多层细分后而形成的测量指针，并落实为基层数字指标，员工只关心指标完成而忽视工作岗位对企业战略的真正贡献，这是部门间难以协调的根本原因。
(3) 过度细化导致组织僵化。企业规模扩大伴随着制度化程度提高，通过详尽的KPI指标和条文来约束行为，一味追求SMART原则从而导致僵化。
(4) KPI越来越难以准确考核与评价。KPI以完善的数据采集体系统为基础，涉及企业生产系统、销售系统、运营系统、研发系统等一系列数据采集。因而指标种类庞杂、数量众多，致使数据采集难免出现漏洞，进而导致“月底突击”、“压货留检”、“上月开户、下月销号”等小动作屡见不鲜。企业各层级在KPI指标上通过这些漏洞伪造数据，可见，KPI已逐渐失去奖优罚劣的功能，致使今天企业的“平均主义”泛滥，员工士气低落，凝聚力差，KPI思想下的“360考核”成为空话。
归根到底，KPI是控制导向、制度主义、按部就班下的传统绩效主义，只适合于经营环境相对稳定的工业经济时代。互联网经济时代，企业要实施正面积极的价值观管理，是愿景和文化驱动，是融洽的工作氛围和没有后顾之忧的福利体系，是轻松愉快的工作评价与改进，进而催生出OKR思想。
第一，OKR比KPI更加关注具体目标的达成。实际上，OKR强调由员工自己设定一个值得挑战的目标，并与其直接领导进行讨论，确定该目标是否符合整合组织的利益，进而由领导提供相关辅助资源并对关键事件进行监控。因此，OKR本质上是员工围绕组织愿景进行“内部创业”。这就有别于KPI。KPI是战略自上而下分解，当企业战略通过集团、事业部、职能部门、任务团队直到个体员工时，往往只剩下数字指标，基层员工并不明确指标的意义，错会企业意图而导致失误。如销售部门只关心销售额增长，忽视了与售后服务的协同，导致企业忠实顾客流失。数字指标取代真正的目标导致了员工的迷失。
第二，OKR比KPI更能凸显企业目标的柔性化。OKR是员工提出目标，这些目标统置于组织愿景之下并针对岗位具体情况和企业实际经营而灵活处置，而不是KPI中的平衡记分卡僵化的考察财务、客户、内部流程、学习与成长等指标。事实上，今天的Google已经通过纵向、横向延伸而成为平台级企业，这均是由于OKR能让员工围绕组织愿景自由发挥，从而发现大量新的利润机会。如果采用KPI，Google依然只是搜索引擎，因为KPI扼杀员工创新精神，员工完成目标的过程实际上是完成数字指标，不能有自己的发挥空间。大部分中国企业将KPI视为唯一的考核方式。员工的薪酬、福利、晋升都基于KPI指标。上级只关心下级的指标完成情况，那些与指标无关的内容都被视为浪费时间，员工的创新精神大减。
第三，OKR能大幅简化人力资源管理程序。OKR的绩效考察仅针对员工目标，而对其工作过程的监控也仅针对“关键结果”，这些关键结果至多也只有四个指标。相比之下，KPI则有大量管理条目和定量指标，考核体系的基础设施建设(即生产、销售、运营、研发的整体性数据采集系统)需大量资源投入，过于庞杂容易使其成为注重岗位评价，关注监督而忽视能力培育，导致HRM任务重、成本高，效果差。两种方法的详略缺失下的绩效管理，忽视整体组织绩效。
OKR能让企业公司更快速的发展，更加具有创造力。
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