互联网的迅速发展，企业的发展进入到新常态的环境下，市场环境的不确定性和企业内部的矛盾不断加深，那种以指标为导向、控制为主体的传统绩效管理模式已经无法支撑企业的可持续性发展。
此时，国内外众多企业掀起了一场再造绩效管理的变革浪潮，关注点也从传统KPI考核向聚焦主要目标、挑战更高的目标和过程中快速反馈的方向演进。
最近几年，我们经常可以听到“OKR”这个词，但到底什么是OKR？如何正确制定OKR？其实大部分企业都没有研究明白，这也是很多企业推行OKR而半路夭折的原因。
OKR虽然极易入手，但极难精通，如果没有真正了解其背后的含义，就很难用好。
对于国内众多企业经营者来说，是否存在以下难点：
团队目标太空洞，不聚焦，不够量化！
自上而下的目标，老板清楚，基层不清楚！
目标要么太高难以实现，要么太低没挑战！
目标设定不科学没有跟踪辅导，无法了解目标完成进度！
只有结果的绩效考核，却没有过程的绩效辅导！
我们为什么要设定目标？
其实大多数人并没有搞清楚这个问题。很多人设定目标，关注点集中在怎么改变自己，改变生活。换言之，设定目标是为了解决问题。
比如，想减肥，是因为太胖了；想健身，是因为身材不够好；想看书，是因为学识不够渊博。你看，每个目标后面，是不是都隐藏着一个大大的问题？
可是在畅销书《最小阻力之路》里，企业家兼作家罗伯特指出：用解决问题的思路，去改变自己，往往都会失败。
为什么会失败？来看一下我们通常的经历。为了解决体重问题，我们开始采取行动，目的是避免自己不想要的结果发生。如果体重问题越严重，我们就会采取更加严格有力度的行动。
当问题得到缓解，我们会怎么办？自然就会松懈下来。问题都缓解了，还需要努力吗？毕竟，我们的终点就是问题的解决。等我们松懈下来以后，事情又开始向最初的方向倒退，体重又开始飙升。
等体重增长到某个点，好，现在问题又严重了。我们又开始新一轮的循环……大部分时候，我们就处在这种来回摆荡的模式里。
罗伯特对解决问题的思考模式，可以说是深恶痛绝，他曾经说过一句话：“我们的公司绝对不招聘只擅长解决问题的人。”
不用解决问题模式，用什么去设定目标呢？
罗伯特提出，要用创造力模式。创造力模式，要求我们把关注点集中在未来愿景上。你需要有非常明确的愿景，这个愿景就是你的大目标。
有了愿景后，接下来，我们在努力的途中，会把注意力放在如何创造自己想要的结果上，所有的行动，都是为了促成积极结果的发生。整个进程，会持续推进，不会遇到问题缓解或解决问题后，就被“拉力”拉回过去的窘境。
罗伯特用创造力模式，曾经在一年的时间发行过两张音乐专辑。
心理学上还提出两种目标类型，精熟目标和绩效目标。精熟目标，是为了精进，关注的是自己的成长，而绩效目标关注的是完成什么样的任务，取得什么样的成绩。
创造力模式构建的目标，也符合精熟目标的结构。设定愿景后，人的注意力会放在自我成长、迭代上。而解决问题的思路就是类似于绩效目标，人会盯着自己的成绩，盯着具体要完成的任务。
创造力模式为我们带来的能量，不会随着行动而衰减，而是会越来越多。
这就是创造力模式的魅力，它能让你摆脱“解决问题—改变—回到过去”的噩梦，成为人生的积极创造者。
小目标具体且有难度，才能推动持续成长
前面我们说了，要用创造力模式制定目标，要有明确的愿景。
但是，光有愿景不够，我们还要学会把愿景付诸行动，怎么行动呢？我们要学会把自己的大愿景拆分成多个小目标，以及具体的步骤。在把愿景拆分为小目标的时候，我们要遵循三个原则：
第一、目标要符合现状
作家阿尔贝·加缪说：“对未来最大的慷慨，是把一切献给现在。”
我们实现愿景的路上，同样如此。
我们拆分出来的小目标，要符合此时此刻的能力，是自己付出行动能够实现的目标。符合现状我们才能通过实现一个一个小目标，推进自己向大愿景前进。
举个例子，比如你的愿景是在千人会场能流畅演讲，如果你只有这一个大的愿景，会怎么样？你会发现离愿景遥不可及，然后越来越沮丧，最后直到崩溃放弃。
如果你把愿景先拆分出一个小目标，比如先在几个人面前做到可以照着稿子流畅读下来，接下来能脱稿，再接下了，可以在几十人面前脱稿。这样拆分后，你需要做的具体行动，就会比较明确。
第二、目标要有难度
目标在符合现状的同时，还要有一定的难度，是需要我们跳一跳才能够得着的目标。这种适度的难度，心理学上称之为“合意困难”
如果拆分出来的目标没有难度，很容易发生的一件事情就是，你的思维和行动，都会被目标死死锁定。
经济学家理查德.塞勒曾经做过一个调查，对象是伦敦出租车司机。公司给司机设定的目标是每个月赚够6000块钱，然后目标拆分到每天，也就是200块钱。
出租车司机在完成小目标的过程中，就发生了有趣的事。碰到乘客比较多的时候，比如下雨天，那200块钱完成的自然是轻而易举。按正常情况来说，既然乘客多，是不是可以继续工作？但这些司机很少有人会继续工作，大部分都是赚够200元就收摊回家。
没有难度的目标，往往就会发生这种情况，盯着小目标，完成了就结束了。如果你完成的目标总是没有难度，很难推动自己向愿景前进更多。
第三、要防止目标退化
罗辑思维有一期节目，提到目标退化，指的是忘掉大目标，只完成小目标的行为。
目标没有难度，会让人向愿景前进起来非常缓慢，甚至停滞不前。而目标退化则更进一步，会让你和愿景甚至背道而驰。
18世纪，在海上航行的人们遇到了困境，无法在海里准确定位，好多人因此丧生，所以需要借助走得精准的钟，来进行定位，钟上面要有经度测量器。
英国的钟表匠哈里森，开始设计这样的一台钟表。哈里森用了五年时间，做出了第一台航海钟，已经能够完成定位的要求。
但是哈里森觉得太大了，所以他开始改小，整整用了四年。第2个版本出来，他又觉得不够漂亮。接下来，又花了19年，才完成了第3个版本。
哈里森哥真正的愿景，是让人们在航海中更加安全。结果，哈里森忘了愿景，一味追求产品的完美。而产品完美其实只是小目标，它是随时需要让位给愿景的。
罗振宇说：
把大目标拆小的能力是效率的源头，这本身已经很难，但是随时能从小目标里抬起头，盯死大目标的能力更是难上加难。
符合现状以及有难度的具体目标，是实现大愿景的一级一级台阶。通天之路，也需要从脚下开始。而愿景，就像我们的指南针，确保我们不会偏离真正的方向。
1、个人的目标要与企业战略发展方向
企业的战略目标O是总的方向。每一个公司都有使命、愿景、战略方向，代表着的是长期、短期的目标，所有人的工作都应该朝着这个目标努力。所以强调目标的横向纵向的对齐，保证所有人努力方向的一致性。
源目标的目标地图，可以很好的反映上下左右的对齐关系，
2、确保团队聚焦到重要目标上
OKR的目标再精不在多，我们要聚焦主要目标，倾斜人力和资源，上下一心，全力去完成它。
举个例子来说一下：比如疫情期间，对餐饮行业的影响非常大，很多都倒闭了，那个时候餐饮最重要的目标是什么？最重要的是活下去，是现金流，所以在制定目标的时候，怎么活下去一定是当下团队最重要的工作。
3、360度制定，鼓励自下而上，公开透明
公开透明，这有一个非常重要的作用，就是让成员了解工作的“上下文”。员工是可以在完整的信息基础上做出判断，可以鼓励员工针对企业整体的发展战略，积极思考，提出有建设性的意见。这样做，员工看到的是面，而不是点。
其次可以提高员工对工作的参与、尊重、认同、接受度，能够提高员工的积极性，当员工由被动转为主动，工作完成的效率和质量肯定会大大提高！
4、目标要足够激动人心
目标是我要去哪？我要达成的结果是什么样的？代表前进方向。
在OKR的定义中，第一个要求就是要明确目标。目标将是未来一个阶段的工作中心，将会被不断提起，在定性的基础上，如果可以做到振奋人心，让人一想到目标就充满动力，那无疑最佳。
5、设立的目标要有挑战性
有一个案例非常有名：就是2003年马云和贺学友的“跳西湖”赌约，他们赌的是365万+78%的续签率，但是贺学友前一年才完成200多万的业绩。
但最终怎么样？贺学友完成了663万的业绩，但是续签率差了一点。目标一定要富有挑战，如果轻松能完成的，那不叫目标，挑战的过程中最容易打造积极的团队文化，按部就班是很难实现的。
目标的正确合理性对一个团队来说至关重要，是一个团队工作的风向标，所以我们企业在设立目标的时候可以对照关注以上几点。
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