互联网的迅速发展,企业的发展进入到新常态的环境下,市场环境的不确定性和企业内部的矛盾不断加深,那种以指标为导向、控制为主体的传统绩效管理模式已经无法支撑企业的可持续性发展。
此时,国内外众多企业掀起了一场再造绩效管理的变革浪潮,关注点也从传统KPI考核向聚焦主要目标、挑战更高的目标和过程中快速反馈的方向演进。
最近几年,我们经常可以听到“OKR”这个词,但到底什么是OKR?如何正确制定OKR?其实大部分企业都没有研究明白,这也是很多企业推行OKR而半路夭折的原因。
OKR虽然极易入手,但极难精通,如果没有真正了解其背后的含义,就很难用好。
对于国内众多企业经营者来说,是否存在以下难点:
团队目标太空洞,不聚焦,不够量化!
自上而下的目标,老板清楚,基层不清楚!
目标要么太高难以实现,要么太低没挑战!
目标设定不科学没有跟踪辅导,无法了解目标完成进度!
只有结果的绩效考核,却没有过程的绩效辅导!
我们为什么要设定目标?
其实大多数人并没有搞清楚这个问题。很多人设定目标,关注点集中在怎么改变自己,改变生活。换言之,设定目标是为了解决问题。
比如,想减肥,是因为太胖了;想健身,是因为身材不够好;想看书,是因为学识不够渊博。你看,每个目标后面,是不是都隐藏着一个大大的问题?
可是在畅销书《最小阻力之路》里,企业家兼作家罗伯特指出:用解决问题的思路,去改变自己,往往都会失败。
为什么会失败?来看一下我们通常的经历。为了解决体重问题,我们开始采取行动,目的是避免自己不想要的结果发生。如果体重问题越严重,我们就会采取更加严格有力度的行动。
当问题得到缓解,我们会怎么办?自然就会松懈下来。问题都缓解了,还需要努力吗?毕竟,我们的终点就是问题的解决。等我们松懈下来以后,事情又开始向最初的方向倒退,体重又开始飙升。
等体重增长到某个点,好,现在问题又严重了。我们又开始新一轮的循环……大部分时候,我们就处在这种来回摆荡的模式里。
罗伯特对解决问题的思考模式,可以说是深恶痛绝,他曾经说过一句话:“我们的公司绝对不招聘只擅长解决问题的人。”
不用解决问题模式,用什么去设定目标呢?
罗伯特提出,要用创造力模式。创造力模式,要求我们把关注点集中在未来愿景上。你需要有非常明确的愿景,这个愿景就是你的大目标。
有了愿景后,接下来,我们在努力的途中,会把注意力放在如何创造自己想要的结果上,所有的行动,都是为了促成积极结果的发生。整个进程,会持续推进,不会遇到问题缓解或解决问题后,就被“拉力”拉回过去的窘境。
罗伯特用创造力模式,曾经在一年的时间发行过两张音乐专辑。
心理学上还提出两种目标类型,精熟目标和绩效目标。精熟目标,是为了精进,关注的是自己的成长,而绩效目标关注的是完成什么样的任务,取得什么样的成绩。
创造力模式构建的目标,也符合精熟目标的结构。设定愿景后,人的注意力会放在自我成长、迭代上。而解决问题的思路就是类似于绩效目标,人会盯着自己的成绩,盯着具体要完成的任务。
创造力模式为我们带来的能量,不会随着行动而衰减,而是会越来越多。
这就是创造力模式的魅力,它能让你摆脱“解决问题—改变—回到过去”的噩梦,成为人生的积极创造者。
小目标具体且有难度,才能推动持续成长
前面我们说了,要用创造力模式制定目标,要有明确的愿景。
但是,光有愿景不够,我们还要学会把愿景付诸行动,怎么行动呢?我们要学会把自己的大愿景拆分成多个小目标,以及具体的步骤。在把愿景拆分为小目标的时候,我们要遵循三个原则:
第一、目标要符合现状
作家阿尔贝·加缪说:“对未来最大的慷慨,是把一切献给现在。”
我们实现愿景的路上,同样如此。
我们拆分出来的小目标,要符合此时此刻的能力,是自己付出行动能够实现的目标。符合现状我们才能通过实现一个一个小目标,推进自己向大愿景前进。
举个例子,比如你的愿景是在千人会场能流畅演讲,如果你只有这一个大的愿景,会怎么样?你会发现离愿景遥不可及,然后越来越沮丧,最后直到崩溃放弃。
如果你把愿景先拆分出一个小目标,比如先在几个人面前做到可以照着稿子流畅读下来,接下来能脱稿,再接下了,可以在几十人面前脱稿。这样拆分后,你需要做的具体行动,就会比较明确。
第二、目标要有难度
目标在符合现状的同时,还要有一定的难度,是需要我们跳一跳才能够得着的目标。这种适度的难度,心理学上称之为“合意困难”
如果拆分出来的目标没有难度,很容易发生的一件事情就是,你的思维和行动,都会被目标死死锁定。
经济学家理查德.塞勒曾经做过一个调查,对象是伦敦出租车司机。公司给司机设定的目标是每个月赚够6000块钱,然后目标拆分到每天,也就是200块钱。
出租车司机在完成小目标的过程中,就发生了有趣的事。碰到乘客比较多的时候,比如下雨天,那200块钱完成的自然是轻而易举。按正常情况来说,既然乘客多,是不是可以继续工作?但这些司机很少有人会继续工作,大部分都是赚够200元就收摊回家。
没有难度的目标,往往就会发生这种情况,盯着小目标,完成了就结束了。如果你完成的目标总是没有难度,很难推动自己向愿景前进更多。
第三、要防止目标退化
罗辑思维有一期节目,提到目标退化,指的是忘掉大目标,只完成小目标的行为。
目标没有难度,会让人向愿景前进起来非常缓慢,甚至停滞不前。而目标退化则更进一步,会让你和愿景甚至背道而驰。
18世纪,在海上航行的人们遇到了困境,无法在海里准确定位,好多人因此丧生,所以需要借助走得精准的钟,来进行定位,钟上面要有经度测量器。
英国的钟表匠哈里森,开始设计这样的一台钟表。哈里森用了五年时间,做出了第一台航海钟,已经能够完成定位的要求。
但是哈里森觉得太大了,所以他开始改小,整整用了四年。第2个版本出来,他又觉得不够漂亮。接下来,又花了19年,才完成了第3个版本。
哈里森哥真正的愿景,是让人们在航海中更加安全。结果,哈里森忘了愿景,一味追求产品的完美。而产品完美其实只是小目标,它是随时需要让位给愿景的。
罗振宇说:
把大目标拆小的能力是效率的源头,这本身已经很难,但是随时能从小目标里抬起头,盯死大目标的能力更是难上加难。
符合现状以及有难度的具体目标,是实现大愿景的一级一级台阶。通天之路,也需要从脚下开始。而愿景,就像我们的指南针,确保我们不会偏离真正的方向。
1、个人的目标要与企业战略发展方向
企业的战略目标O是总的方向。每一个公司都有使命、愿景、战略方向,代表着的是长期、短期的目标,所有人的工作都应该朝着这个目标努力。所以强调目标的横向纵向的对齐,保证所有人努力方向的一致性。
源目标的目标地图,可以很好的反映上下左右的对齐关系,
2、确保团队聚焦到重要目标上
OKR的目标再精不在多,我们要聚焦主要目标,倾斜人力和资源,上下一心,全力去完成它。
举个例子来说一下:比如疫情期间,对餐饮行业的影响非常大,很多都倒闭了,那个时候餐饮最重要的目标是什么?最重要的是活下去,是现金流,所以在制定目标的时候,怎么活下去一定是当下团队最重要的工作。
3、360度制定,鼓励自下而上,公开透明
公开透明,这有一个非常重要的作用,就是让成员了解工作的“上下文”。员工是可以在完整的信息基础上做出判断,可以鼓励员工针对企业整体的发展战略,积极思考,提出有建设性的意见。这样做,员工看到的是面,而不是点。
其次可以提高员工对工作的参与、尊重、认同、接受度,能够提高员工的积极性,当员工由被动转为主动,工作完成的效率和质量肯定会大大提高!
4、目标要足够激动人心
目标是我要去哪?我要达成的结果是什么样的?代表前进方向。
在OKR的定义中,第一个要求就是要明确目标。目标将是未来一个阶段的工作中心,将会被不断提起,在定性的基础上,如果可以做到振奋人心,让人一想到目标就充满动力,那无疑最佳。
5、设立的目标要有挑战性
有一个案例非常有名:就是2003年马云和贺学友的“跳西湖”赌约,他们赌的是365万+78%的续签率,但是贺学友前一年才完成200多万的业绩。
但最终怎么样?贺学友完成了663万的业绩,但是续签率差了一点。目标一定要富有挑战,如果轻松能完成的,那不叫目标,挑战的过程中最容易打造积极的团队文化,按部就班是很难实现的。
目标的正确合理性对一个团队来说至关重要,是一个团队工作的风向标,所以我们企业在设立目标的时候可以对照关注以上几点。
传统的目标管理周期长,低效僵化,不能适应快速变化的、不确定性时代要求。本课程针对互联网+、新业务环境下工作方式而设计。将目标管理的重点从年度考核排名转为持续反馈与员工发展,更强调合作、社交化和快速反应。不仅关注日常运营指标,更有创新打法!
联系客服