在前面黄金篇中，我们跟供应商之间的对账基本没问题了。
但是在实际项目中对账还是有很多细节的问题。
这个操作层很简单，但是在流程规划方面就差的很远了，特别是在SAP的项目之前是金蝶，就更能考验我们的经验了。后面的讲解重点也是理解，而不是操作。
一、退货
SAP退货有几种，最常见的是按原单退货或退货采购订单。
比如：订单10个，你收了8个，然后在收货的8个中又退了3个，那么原订单还剩下5个未交 ，如下图
那么本月对账5个，没有争议。
但是有人说了，难道还有不在收货中退的场景？
不好意思，在系统层面还真有。
前面不是说了，订单10个，收货8个，我们退3个，有时候并不是在收货的8个中退，而是重新创建一个退货采购订单，如下图
这个知识点在很多课程里都有讲，很多人也都很熟悉。
说实话，这个知识点背后的业务背景和逻辑我一直想不明白，也没见到任何人能把这个逻辑讲清楚。
原因有二个：
1、退货对于业务层面就一种，但是在操作层面却有两种，是不是给别人犯错的机会？
2、认真思考一下，你作为一个采购经理，原来下10个你审批了，退了3个你肯定还需要，你是不是还要下3个采购订单，你总共是不是审批了13个采购订单？当然还会审批3个退货采购订单，总体上都对得上，就是感觉别扭。
当然，很多课程在讲退货采购订订单的业务背景是：一年前收货的，退的时候不知道退那张入库单了。
这样讲好像也有道理，但是我不可以随便挑一个入库单吗？思考归思考，SAP这两种模式我们也会接受。
但SAP两种退货模式会带来一个问题，是我们铂金段位应该知道的事。
比如我们10号收货100个，13号退货30个，我们会用原单退货，这个是没问题的。
但是如果4月28号收货200个，5月1号退货80个，虽然业务一样但时间点不同，你就不能用原单退货了。
因为一旦你用原单退货，SAP只能4月只能做出120个的数量了，但是供应商认为，退货是发生在5月，4月还是100个，SAP认为你做4月时既然知道退货了，4月只能做120个。双方矛盾就开始了。
注：在金蝶中，退货日期在5月1日，系统4月对账是200个。
你如果能化解矛盾更好，如果化解不了，5月那个退货就不能按原单退货了，只能按退货采购订单了。
既然，跨月不能按原单退货，这样就要求我们顾问做一个增强来防止这种情况发生，不然用户一定会出错。
二、基于收货的发票校验
我们在绝大数情况是基于收货的发票校验，如果没勾会引发很多问题。
但是呢，很多顾问BP主数据不设置必输、订单里面也没有增强控制，还埋怨用户操作不当，这肯定不会发生在铂金顾问身上。
三、价格体系
大部分人都是凡俗夫子，特别是采购在受到利益的驱使下，难免与供应商和睦相处。
我们前面所有章节讲的价格都是自己录入，没有任何控制，如何让这个价格不是手工录入，而是闭环。或许几句话就赢得老板的信任，后面所有的工作都好展开了。
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