拉姆·查兰：执行的3个核心流程

【求存时代·商业认知篇】

文 | 吴子风

执行是从设定目标到获得结果的过程。在这个过程中有三个核心要素，包括执行人、目标系统和执行过程。这三个核心要素对应执行的三个核心流程，包括人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。

第一，战略制定流程。

管理者无论制定什么战略，其基本目标都是创造顾客。创造顾客可以选择开展新业务，也可以建立一种可持续的竞争优势。拉姆查·兰说：战略定义了企业的发展方向，并为此做好充分准备。

即使战略已经做好了充分准备，企业仍然会因为执行不力最终导致失败。好的战略不只是简单数字和逻辑的结合，还是一份符合实际的行动计划。执行负责人是依赖战略计划来实现目标的。因此，一份优秀的战略计划必须解决以下问题：

1、外部环境如何？

2、对企业现有市场和客户的理解有多深入？

3、提高业务盈利能力的最佳方式是什么？障碍是什么？

4、竞争对手都是谁？

5、企业是否具有实施该项战略的能力？

6、企业短期利益和长期利益是否平衡？

7、执行计划过程中的阶段性目标是什么？

8、企业目前面临着哪些关键问题？

9、企业如何保持持久的盈利？

第二，人员选育流程。

拉姆·查兰认为，人员选育流程比战略或运营实施流程都更为重要。因为是人判断的市场情况，制定的战略，并将战略付诸实施的。人员选育流程发挥作用是建立在以下几个要素之上的：

1、将人员与公司战略和运营分别结合起来。

人员选育流程与公司在各阶段的短期、中期和长期发展目标以及运营计划目标之间存在着的联系。为了建立这种联系，企业领导者必须确保有足够适当的人选来执行预定的战略。

2、通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队。

拉姆·查兰认为，为了实现中期和长期目标，公司必须建立完善的领导层培养渠道。你首先需要确定哪些人非常有潜力，应该得到重用，然后确定需要对其进行哪方面的培养，以使其更加胜任未来的工作岗位。这些工作最终将为你的公司建立一个数量多、素质高的领导人才库群体。

3、对表现不佳的人做出处理决定。

任何人员选育流程都不是完美无缺的，不能使每个人的表现都达到预期水平。有些人并不能胜任他当前的工作，需要被调整到稍微低一级的职位上，而有些经理甚至必须离开自己当前任职的公司。

4、将人力资源管理与企业绩效结合起来。

在执行文化的企业里，人力资源管理需要整合到企业的运营实施流程当中去，它必须与战略、运营以及评估活动等结合起来，成为推动企业前进的重要力量。

第三，运营实施流程。

运营实施计划需要包括把企业长期的目标分解为一些阶段性的任务，为了完成这些阶段性的任务，领导者就不得不做出许多具体的决策，将其整合到整个组织的运营当中，并根据市场情况的变化及时进行调整。运营实施计划包括以下几项内容：

1、制定预算报告。

2、使各项业务同步协调。同步协调意味着组织中所有在不停变动的环节对外部环境都有着相同的假设，并对各自的行动方案有着无言的默契。同步协调还意味着将各个相互依赖的环节的目标协调起来，并将它们与整个组织的目标之间建立联系。当环境发生变化的时候，同步协调就会对各个环节的工作进行协调，并对资源进行重新分配。

3、设定基于现实的、可实现的行动目标。这就要求企业面对现实，评估行动目标的前提假设是否合理。

4、制订运营实施计划。这项工作共分三步：第一步就是确定目标。第二步是制订行动计划，其中包括在短期任务和长期目标之间把握好平衡以及相关领域的应急预案。第三步是与所有人员就运营计划的讨论结果达成共识，并建立详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。在把战略转化为具体行动的过程中还需要根据实际情况权衡取舍，让业绩目标落到实处。

总之，战略制定流程通常定义了企业的发展方向，人员选育流程定义了战略实施过程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供明确的指导方向。这三个环节之间的相互配合是向执行型企业转变的基础。事实上，对这三个环节的把握水平正是成功者和失败者之间的差别所在。

那么，到这里就结束了吗？

还没有。