先问自己三个问题why+how+what？
你是一位经理，当你接到上级领导的任务卡“提升人效”时，你会怎么做？你是马上行动？还是先提出问题？事实证明，先整明白什么是“提升人效”，或许是个明智的选择。我们可以首先问自己三个问题：
第一， 我们为什么要提升人效（提升人效对应的当下的痛点是什么）？
第二， 我们要如何提升人效（这是你弄明白痛点后的执行层面的问题）？
第三， 我们需要提升人效的哪些指标和节点（这是梳理和聚焦要点的过程）？
这就是【黄金圈法则】的思考模式，非常管用。没有提问就没有思考，没有思考就没有认知，没有认知就没有正确的行动。
听一遍就会的“学神”毕竟是少数，即使有，也是经历过无数次的提问、思考、认知和行动的过程锻炼出来的。
【黄金圈法则】让我们从内向外的思考问题，先要弄清楚为什么，再去思考如何做，最后才是做什么。
why+how+what这三个问题贯穿了我们工作、学习，乃至人生的全过程。接下来，我们细思量其中的每个具体问题。
“人效”的“效”是指“效率”还是“效果”呢？亦或是“效率”和“效果”都要兼顾呢？这是面对“提升人效”的任务时，我们首先要提出的问题。
有的业务迫在眉睫的是“效率”，而有些业务如履薄冰的“效果”，还有一些业务，可能是竞争太激烈，也可能是自己做的比较弱，更可能是红海市场顾客要求很高，行业内卷非常严重，我们需要“效率”和“效果”一同提升。那么，你所在的企业的任务卡上的“提升人效”，到底要是要提升哪个部分呢？
我们可以用笛卡尔发明的“坐标系”来思考这个问题。如图所示：横坐标是“效率”，纵坐标是“效果”。先给自己所负责业务的“效率和效果”一个定位A点。
A点对应的X轴（效率轴）的数字，就是当下的“效率”，A点对应的Y轴（效果轴）的数字，就是当下的“效果”。A点就是我们的出发点，我们要试图到达B点，B点就是我们的目标（提升效率or提升效果or提升效率+提升效果），针对三个不同的诉求和方向，我们就可以标记出来三个不同的B点（B1点、B2点、B3点）。
B1点、B2点、B3点就是我们计划在一定的时间内，要提升到的结果或目标。如图，A点的效率是2，效果是3；B1点代表效果不变，将效率提升到5；B2点代表效率不变，将效果提升到5；B3点代表将效率和效果都提升到4。
用数学思想去思考商业问题，尽可能量化可以量化的部分，尽可能降低不可量化部分的影响，这样的成本付出是有天花板的，而效果实现也是可以量化和精准的。
世间的万物和生命，表面看起来都是由组织构成的，而组织是由细胞群构成的，而细胞是由化学分子构成的，而化学分子是由物理原子构成的，而物理原子的差异主要取决于质子数量的差异……
因此，我们面对的世界万物和生命，究其本质都是化学问题，而化学的本质是物理问题，而物理的本质是数学问题。
同样的，我们要面对的一切商业行为，从表象看是各种问题，但从本质上看是数学问题，商业就是一场复杂的数学游戏。
因此，将基础数学引入到商业，我们或许可以得到更好的商业结果。
就好像现在的数字化变革，我们用看似冷冰冰数字的确有机会可以把商业做得更温暖更人性化。当然，这个过程必须有人的深度参与。尤其对于连锁服务业和零售业来说，我们每天围绕的就是数字和人，可以说人+数字构成了我们的商业基础。
无论是提升“效率”，还是提升“效果”，或者是提升“效率+效果”，我们都需要支付“成本”。
那么，拿到任务卡的时候，你需要问问公司，我们有多少成本预算？这里的成本，绝对不仅仅是货币，还有比货币更重要的“平替”选项，它们可能是时间，是人力，是思考，是行动，是容错的边界……
具体来看，它们可能是为了提升人效而进行的业务和文化培训，是对人员画像和对结果评估的方法，是改革和创新的激励政策，是总结和复盘的深度思考，是群体共存、共享、共创的智慧工作，是部门内部与部门之间互动、互助、互利的机制，是不折不扣的执行到底的定力、耐力和持恒力……
请问，这些“成本”都准备好了吗？相比之下，货币成本的重要性都排不上号了，时间和人力是重要支出。
基于如此之大的“成本”支出，我们就更需要在行动开始的时候，一定要搞清楚第一个问题“提升效率，还是提升效果，还是效率和效果均需提升”？要提升到什么程度？
把自己的现状A点确定好，才是一切成本合理支出的基础，把目标B点确定好，的确是需要智慧和定力的，否则可能会劳民伤财，甚至竹篮打水一场空。
要提升人效，就意味着改变。不改变就是在原来的圈子里晃悠，不可能有提升的。就好像，我们每天接触的知识，都是我们已知的知识，那我们就如同井底之蛙了。要提升就要改变，要改变就要“出圈”，要“出圈”就一定会“出错”。如果，我们把企业的容错能力比做一个圆圈，那么圆圈的边界的长度，就是企业的“容错边长”，圆圈的半径，就是企业的“进步半径”。那么，企业的“容错边长”与企业的“进步半径”就构成了正相关的关系。
容错边长=2π*进步半径（进步越快越大的企业，容错边长越长，容错能力越大）
这个问题，其实是考验管理者的。管理者的能力，决定了企业的进步速度和进步半径的长度，也就决定了企业的容错边界的长度。
如果从经理开始算是管理者，那么从经理到总监，再到总经理和大老板，他们的领导力都是有差别的。领导力有很多分类，但是，作为不同层级的管理者应该具备这个层级所应该具备的最基本的能力。
作为一名经理M，他需要具有“逻辑力”，他要能有逻辑的将任务分解、分派、分权、分值、分润……他们还要有能力对过程进行观察、比较、分析、综合、抽象、概括、判断、推理，采用科学的逻辑方法，准确而有条理地实现目标结果。
作为一名总监D，不仅需要逻辑能力，还需要“格局力”。他需要能换位思考和全局思考，绝对不能仅仅从自己的部门角度出发考虑问题。一个部门总监D日常要面对最大的挑战就是构建部门间的协作，而协作是企业高效率的重要保障。同样的，协作也是人类文明演化发展的基本方式。世界都是一个大工厂，都要有世贸组织和联合国组织大家协作，更何况是一个小小的企业的几个部门之间，没有协作哪来的提升。因此，总监的格局力是最基础，也最重要的岗位能力。
当然了，以上两个岗位都需要业务能力，估计没有业务能力也很难做到这个岗位吧。而对于总经理和老板来说，“方向定力”和“境界”或许是决定企业走多久和走多远的核心要素了。成功的企业，很少有不是长期思维和笃定方向的，也很少有没有气度和胸怀的领头人。否则，就不会走的太长久。
当我们面对“提升人效”的问题时，我的建议是“先提升认知，再提升人效”。当所有提出的问题都被解决了，“提升人效”就只需“行动力”和“持恒力”了。今天，我们就细思量到这里吧。希望各位同仁细思量后，让明年的夏忙不瞎忙：夏满忙夏认知好，效率效果人效高。
我理解为了解如何搭建培训体系和薪酬激励体系，那从培训及激励体系角度上讲一讲。
1、培训体系应该注意几个维度，新人培训、职业培训、干部培训。新人主要针对适应及融入性培训（企业文化、规章制度、办公环境等）；
职业培训依据不同的族类（专业族、市场族、管理族、技术族等）设计相应的培训，培训形式可百花齐放；
干部培训针对后备干部、现任干部设计针对性培训。
通过以上三个维度，可以初步搭建起企业的培训模型。打造基于职业发展通道的分层分级的员工职业培训体系以及为未来培养职业经理人的干部培养体系。最终为每一位员工制订出个性化的学习地图。
培训体系要与四个方面相结合：结合公司长短期战略，符合战略需求；
结合企业文化，为企业文化的推广、落地服务；
结合员工职业发展，实现能力转化、提升企业核心竞争力；
结合绩效管理，能够响应绩效及工作目标需求。
（PS：我们公司开培训启动会，使用了问卷调查工具减轻需求调查的工作量，提升工作效率，这也算是提升人效的方法之一。包括培训考试、招聘笔试、人才测评、满意度调查，都可以采用有效的工具提升效率。）
2、关于薪酬激励是个比较大的话题。第一步要确定薪酬战略：高薪酬战略、平均薪酬战略、低薪酬战略。
第二步是薪酬定位：首先，指特定岗位（如财务经理、营销总监等）在企业薪酬阶梯上的定位，确定不同岗位在企业里的薪酬优先次序，从而决定岗位薪酬高低；
其次，确定企业在同行业甚至在大市场薪酬阶梯上的定位，从而决定企业的总体薪酬范围。可以通过薪酬调查等方式，参考市场行业、标杆企业进行设计。
搭建任何体系，前提是要进行企业诊断、人才盘点。否则，搭建的都是空中楼阁。
3、关于企业诊断及人才盘点。第一步，组织诊断：通过组织诊断，找出病因、表现形式和医治的药方。
调查内容通常是企业概况，企业组织结构和职责、经营状况、产品构成及其相关性、市场销售情况、原材料等供应情况。
这里面就包含了人效数据的公式，整理好组织层面的数据，下面就要开始针对人才进行盘点啦。
第二步，人才盘点:先了解一下人才盘点的目的：①明确组织的需要；②统一人才标准；③摸清人才发展现状；④发现高潜人才；⑤形成人才规划；⑥整合人力资源。
那我们要盘点些什么呢？
①组织的现状：组织架构、岗位需求、人员编制、人均产出、组织氛围
②组织的业绩状况：业绩达成、增长、同业竞争相较数据、市场环境、行业动态
③未来的发展方向：关键岗位继任者计划、高潜质人才培养方案、组织人员调整计划
④人才的能力水平：人才能力结构、人岗匹配度、人员的成长性、人员的稳定性
第三步，绘制战略地图，明确战略目标，进行战略解码，把下一年的战略目标做分解，再紧跟着启动人才盘点会议。研究落实人才盘点结果的应用。
完成以上诊断、盘点、解码的动作，再做搭建体系的工作，就有抓手了。
举个例子：
①小米线下的小米之家，平效26万，已达同行的20倍之多。每个店面积平均200平左右，单店可以实现年销售额六七千万了，有的门店今年可能突破1个亿。近几年，听得最多的就是实体店阵亡多少多少，实体店陷入关店潮，但马云的“不是实体店不行了，是你的实体不行了”，一语惊醒多少梦中人。
②7-11的日本公司8000多员工，人均利润116万人民币，孩子王可以比肩7-11。
③全球盈利能力最强的电商巨头阿里，3.6万员工，利润427亿人民币，人均117万人民币。
④孩子王（母婴零售领域首家市值超过百亿的公司），2016年的数据是人均利润120万。
他们是如何做到的呢？
原因是放弃传统靠规模化来节省成本提高效率的方式，采取新的方式主要是重度的会员服务，深挖单客，精细化运营会员，进行强关系的打造等。
基本能做到每个门店全年1000场，平均每天就有3场的高频活动量，不断深化与顾客的关系，顾客不断来，用户的会员转化率高达76%，以至于他们开的大店一般占整个万达店Shopping Mall的1/35-1/40面积，可以给万达贡献14%的客流量。
提到高效率，通常能想到的是拉长时间和空间的维度，
比如说餐饮行业，外卖做到了空间维度的延伸，延长营业时间和增加翻台率是拉长了时间的维度。
孩子王已然是三维、四维的店，加上大数据，通过资源、时间、空间都被充分利用而使得用户容器够大。
当其他店还停留在卖货的阶段，他们则在做体验，经营关系和建用户社区了。从某种程度上看，这些实体店和其他店不是在一个维度上竞争，是不同的物种了。
所以，无论什么业态，无论怎么用活数据赋能实体经济，永远离不开用户体验变好和效率提高，高效率模式一定会取代低效率模式。
对此案例结论：低人效，低价值，低工资，就是低层次循环，高人效，才有高绩效，才有高收入。
员工工资高并不是成本负担，人效低、人效浪费才是最大的成本。
1、首先提取我们这个行业或岗位的人效的评价指标，比如销售或者经纪人的人效是否可以取签约量或者其他业绩体现核心要素，举个简单的公式，人均签约量=总的签约量/总的经纪人人数，要评估人效上升还是下降可以按周期做同比分析、环比分析。
2、看划分维度，先看总的，再看分的，比如先看部门，再看小组，再看个人，透视完数据再找原因。比如人员结构、人员配置、人员素质、人员培训或者市场环境影响，因为做分析肯定是要解决某个问题，但解决一个问题先要找到原因，原因找到了，哪里不行补哪里，也就是全模块打通做。
3、因为公司在创业初期，还是要做好扎实的管理基础工作，比如岗位设计，定岗、定编、定责、定人、定薪有没有落地且有效推动。根据岗位招聘优秀的员工，入职后有没有做基础的培训，比如商务礼仪，沟通、谈判技巧等，培养员工岗位技能，保留关键人才，挖掘员工潜力，配套的薪酬绩效体系…
总之先选取指标，做同比分析或环比分析，发现问题解决问题。
案例是集团化内部组建的一支初创型的团队。
对于初创型团队是要有突破点的，比较着急解决的应该是销售或者营销这方面，因为有业绩支持才可以生存下来，所以薪酬政策应以事业驱动为激励导向，这样团队才能有干劲先拿订单。
围绕着市场导向的薪酬福利的策略有很多种，有的企业用股权激励，比如创业型团队的核心骨干可以配一定的股权，这样他会全力以赴开拓市场。
薪酬政策激励的制度设定好之后可以一定程度上解决了团队个人意愿度的问题。
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