如何有效进行企业战略管理

近日，疫情又卷土重来。笔者所在的郑州，疫情管控升级，周边诸多小区已经严格管控，要求足不出户。

自2019年底新冠疫情首次爆发后，笔者每年都经历一段时间的静态管理，甚至是静态管控和封城。相信这也是大多数人这几年的生活状态，实际上已经形成了与新冠共存的局面。疫情防控常态化也是社会各个层面所面临的既成事实。

再宏观一些，疫情爆发的同时期，国际形势也是风云变幻，各国政府的更迭，导致各个国家对华政策的改变，当然大多数是对我国的消极影响。并且，今年爆发的俄乌战争，也让国际社会中的各个利益主体进行选边站队，同步加深了很多国家之间的矛盾冲突。

外在大环境的剧变，很大程度上对我们的企业发展与经营产生影响。如何通过有效的战略管理去应对这些影响，我们今天就从战略管理的环节来谈谈。

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战略管理的认知

首先，我们先明确一下对战略管理的认知。

在企业管理中，一谈战略，总是有一种高深莫测的感觉，甚至很多管理者都存在一些误区。很多基层管理者认为战略的事情只是老板的事情，中层管理者认为战略就是老板的想法，就是想办法压着基层去实施，管用话语：“老板说了，……”。高层管理者甚至老板们认为，只要能挣钱，只要完成绩效指标，其他都无需多考虑。

其实战略对于每一个层级的员工而言，都是紧密相关的。从战略制定、到战略实施、战略调整，与企业组织中的每位员工都息息相关，整体一盘棋才能让我们能够制定真正符合企业发展的战略，也才能实现战略的真正落实。

我们对战略管理建立几个正确的认知：

（1）战略管理一定要保持开放的心态。制定战略的核心人员要与董事会、高中低层管理者、客户、供应商、外部顾问等所有层级广泛沟通（很多企业采取高效的方式是结合智库团队进行专项研究）。

（2）战略管理是讲科学的。战略不是某个人依靠拍脑门能够制定，因为制定战略以及落实战略需要思考诸多的因素，并非某一人能够全盘考虑完成的。当然制定战略也不是高深莫测的技术，各知名咨询公司也是综合利用各种管理工具（如：SWOT分析、BCG矩阵、波特五力模型等）结合科学的方法论进行分析与研究，最后形成企业战略。

（3）战略是要考虑长远性的。战略是要着眼于未来，思考企业未来的发展方向，谋求企业的长远利益，是企业对未来较长时期内如何生存和发展的统盘筹划，而不仅仅是眼前的利益。

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战略管理各个环节

我们进行战略管理一般有以下几个环节：战略洞察（环境与价值分析）、战略制定（业务设计及目标策略）、战略解码（年度业务计划）、战略执行与评估。

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战略洞察

外部环境扫描：分析宏观政治、经济环境，了解宏观环境对行业的冲击，感知行业内标杆企业的战略变革，观察行业发展趋势。

市场、客户角度：分析现有市场的规模，未来发展趋势、市场的需求以及客户的痛点。

例如：目前电商行业从原有基于淘宝、京东等网店销售，逐步向主播带货进行调整。其根本原因是小视频平台的兴起，逐步改变了客户的消费习惯，由原有的“需求-搜索商品-店铺购买下单”，转变为“兴趣-视频-观看直播-直播间冲动型下单”的购买模式。

竞争态势分析：了解竞争对手，观察竞争对手的业务发展情况。

例如：淘宝、京东等平台及时感知到抖音等视频平台的直播带货模式的兴起，也相继开启了直播带货模式。

内部环境扫描：对自身企业的经营情况、人力供给、商业模式、财务状况、内部运营能力等方面综合评判，明确自身的定位，知道依据自身现有资源状况，哪些可以做，哪些不能做。

笔者曾亲历国内某头部民营企业，年会上，大老板上台总结成功经验就一句话“明白自己有几斤几两，知道哪些不能做”。

分析机会：依据以上的情况，寻求战略的机会点和未来的窗口机会。例如，笔者曾亲历某企业主深刻了解物流及电商行业，敏锐发现电商配套领域的发展趋势，发现了区域内的行业发展机会点，提前进行布局，随着近年来此区域电商行业的发展，企业发展成倍增长。

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战略制定

战略制定阶段需要注意三点：明确战略目标、明晰策略、确定战略控制点。

明确战略目标：

可以设置两个目标。一个基本达标，算是基本合格。另一个是挑战目标，完成挑战后，团队可以获得更高额的激励。另外，需要注意战略目标不等于业绩指标，还需要能够全面支撑战略定位。

注意制定可量化的目标，也可以根据关键因素拆解核心指标，并且包含目标达成的时间节点。

如：截止今年年底，行业领先，市场占有率50%以上（达1亿元）。

明晰策略：

策略相较于战略属于战术层面。企业需要围绕基本战略目标制定具体的策略，如质量策略、成本策略、营销策略等。从战术层面针对营销、产品、打造竞争力等方面形成有节奏的计划策略。

确定战略控制点：

战略控制点就是围绕企业业务设计的核心利润来源的别控制点，是企业最核心竞争力的保障。战略控制点也是企业竞争优势的体现，是企业在市场竞争中的护城河。如：宝洁战略控制点=品牌，富士康战略控制点=成本优势。

此阶段最终要明确基于机会点的业务设计和中长期的战略规划。

其中，机会点的业务设计要明确目标客群、产品的价值主张定位、盈利模式、业务范围以及战略控制点和风险策略。

中长期战略规划通常时间跨度为3年，包含公司层战略、业务层战略、职能层战略。要有3年的财务预测、客户和市场的战略、质量策略、成本策略等。

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战略解码

战略解码是战略落地的必要环节。通过战略解码，让组织内的所有人员认识到战略目标如何进行分解，并且采取何种方式与方法去完成战略目标。通过战略解码形成年度的业务计划。

华为在战略管理实践中，就是把战略解码到部门，形成组织KPI，再把组织绩效分解到个人业绩承诺。

笔者曾亲历的某头部企业，每年度组织战略解码会（集团层面、分子公司层面），明确战略目标，并通过头脑风暴的形式，明确战略战术动作，分解战略目标，确定实现路径。全员参与战略解码，不仅仅在中高管的头脑中形成了未来的年度工作规划，还让每一位基层员工明白了个人工作目标的由来，以及组织中自己工作的价值点，明确了个体贡献对战略目标的支撑程度，解码过程体现了每位员工个人价值对企业战略目标的贡献程度。

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战略执行与评估

战略执行与评估环节就是要把战略目标实现，并且在执行过程中进行闭环管理，对执行过程进行监控、评估，如果发现偏差，及时纠正。常常与绩效考核等管理方式进行结合。大部分企业会以KPI的形式推动战略执行与落地。在员工KPI完成情况较差时，实时进行绩效面谈，分析原因，寻求解决方案。

很多企业会使用工作会议的形式，进行战略评估管理。周例会、月例会、季度例会、年度会议等，对工作进行定时复盘，并对战略执行及时纠偏。

在这个环节中，通常会使用BSC、绩效考核、目标管理、计划管理等管理工具与管理方法进行。

此外，年度战略执行情况的反馈，将有助于未来战略的调整，所以尤为重要。年终战略复盘与总结、战略调整环节也将成为下一个年度战略管理的起点。

总体来看，综合分析内外部环境变化，做好战略管理，采取积极的态度去应对各种不利因素，是当前疫情之下的每位企业管理者的必修课。

由于篇幅原因，本文简要的介绍了战略管理的框架，欢迎读者与我进行更深层战略管理的沟通与交流。

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作者：李俊，北大纵横合伙人