战略管理的“形、神、意”——形篇

一、“兵无定势，水无常形”

战略管理“无定势，无常形”。战略管理是企业与环境协调的艺术，是资源能力编排的艺术。企业要通过特定的业务机会挖掘、资源和能力设计、商业模式塑造适应竞争环境，获取和维持竞争优势，实现盈利性增长。

宏观环境和产业环境在不断变化，企业也要应变适应。既定的战略规划要“方向大致正确”，但也不能学宋太祖“临阵授图，依图布阵”，看似运筹帷幄，实则兵溃千里。当前所倡导的韧性、弹性，讲求“运用之妙，存乎一心”。战略规划应有张力，无论企业如何多元，所处环境如何变化，业务范围如何拓展，一个相对完善的战略规划机制应该在不同“范式”之下，具有共通的“美感”，做到“形、神、意”兼备。

二、战略管理之“形”

形是战略管理的外在表征，通俗上讲，就是战略管理的一套程序、机制、方法论。形是战略管理的骨架，骨架要轻盈，但结构要牢固，表现为企业战略规划的流程要轻量化（不繁杂），但也不失管理重点。尤其是对于战略文化浸染不够深的企业，战略管理的流程不能成为下级单位或职能部门流程上的负累。有负累则有抵触，有抵触则失“战略”之本心，变成上对下的指令，下对上的应付。

华为的BLM模型、华润的6S体系等，是当前很多企业热衷学习的“形”。华为、华润等本身的成功为“形”做了注解和背书。

以BLM为例，其战略规划的流程从差距分析开始，通过外部的市场洞察，找到潜在的业务机会点；通过战略意图（战略目标）、创新焦点的考量，设计自身的业务模式，并将其拆解成关键任务，通过人才、组织、文化与氛围的安排保障关键任务的落地。

对BLM的学习和模仿有助于搭建一套流程机制，但无助于获得战略上的优势，源于战略之“形”即非稀缺、又非难以复制。并且这一套管理流程并不决定战略“内容”的质量，不同的人用同一套方法能够产出不同的战略内容以及效果。管理流程是中性的，本身不具有“战略属性”，应该说，科层化组织不同的职能分工形成的就是一套管理程序，是组织达到一定规模之后的流程化、规则化使然。“Garbage in, garbage out”，最佳实践的战略管理流程也可能产生“无效”战略。不过企业关注战略管理流程也是战略管理从混沌无序到规则有序的可喜进步。

从目前所及的战略流程上看，可用最经典的SWOT模型进行归纳。

第一，如何洞察外部机遇和威胁。这个放在“外部洞察”模块。宏观环境的PEST结构，波特五力模型、竞争对手分析（竞争雷达图）等均是外部分析的工具。

第二，如何洞察内部的资源和能力。主要用到与竞争对手在关键成功要素（KSF）维度的比较、BCG模型等工具。

外部洞察和内部洞察旨在达到协调一致性，即波特所说的“选择更有吸引力的产业，选择更有利可图的细分市场”，也是孙子兵法所强调的“胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒”，在局部市场形成竞争优势。这也是为什么我一直觉得中小企业要格外重视“利基市场”，而不要一味追求“星辰大海”。（最近的一本小林一雅的《小池大鱼》一书讲了小林制药坚守利基市场而成其大）。

在BLM，业务设计模块源自美世咨询的《Profit Zone》，中文译本叫《发现利润区》，业务设计包括五个要素：客户选择（细分市场）、价值主张（卖点）、价值获取（盈利模式）、活动范围（产业链设计与选择）、战略控制点（护城河，核心竞争力）。业务设计的关键在于确定潜在细分市场，根据自身资源和能力规划核心卖点、竞争优势点等。

BLM的右半部分来自于Nadler-Tushman组织分析一致性模型。此处借用平衡计分卡（战略地图）的逻辑展开，关键任务本身要对“长期股东价值”形成支撑。财务性指标、客户视角指标、非财务性运营指标、关键里程碑等与企业的价值要有内在的牵连，即无助于企业价值提升的，不是关键性任务；无助于企业价值提升的机会，不是战略性机会。

企业的制度、组织结构、人才、文化等要支撑关键性的任务。部门、BU等要承接关键任务，任务细化为行动，责任到人，形成绩效考核。

这样理解下来，战略管理流程大致就是战略分析、战略制定、战略解码、战略执行和评估等流程（DSTE，五看三定等）。此为战略之形。