1、一份对275名职业经理人的研究报告表明，战略执行的能力比战略本身的质量更为重要。
2、尽管每个组织迎接挑战的方式、步骤、先后顺序各不相同，我们还是观察并总结了5项通用的原则：
a)原则一：把战略转化为可操作的行动。
b)原则二：使组织围绕战略协同化。
c)原则三：让战略成为每一个人的日常工作。
d)原则四：使战略成为持续的流程。首先，组织开始将战略与预算流程连接起来。其次，也是最重要的一步，就是建立战略回顾会议制度。最后，战略管理的流程，即学习和适应战略的流程，是不断完善的。
e)原则五：高层领导推动变革。需要强调的是，建立战略中心型组织不仅仅需要流程和工具，最重要的前提是领导团队的积极推动和参与。
3、财务指标是滞后指标，只汇报结果，但是没有传达什么是驱动未来绩效的关键因素。平衡计分卡提供了一个框架，帮助我们从4个不同的角度审视用于创造价值的战略。
a)财务：从股东角度来看的增长、赢利和风险战略。
b)客户：从客户角度来看的价值创造和差异化战略。
c)内部流程：用以提高客户和股东满意度的各个业务流程的战略重点。
d)学习与成长：用以营造支持组织变革、创新和成长的组织氛围的战略重点。
4、案例：美孚公司平衡计分卡
5、平衡计分卡的开发并不是要找到最好的衡量指标，也不是参考其他标杆企业所采用的衡量指标，而是应该像美孚一样遵循以下步骤：
l评估竞争环境。
l了解客户喜好与细分。
l制定能够带来突破性财务绩效的增长战略。
l明确描述增长战略与生产力战略之间的平衡关系。
l确定目标客户群。
l确定目标客户群的价值定位。
l确定哪些是能够支持目标客户价值定位和成本与生产力战略的关键内部流程。
l开发优化内部流程和驱动客户价值所必须的技能、素质、激励机制、数据库和技术。
6、如果企业能够在经济下滑的情况下，继续对客户关系维护、流程改进、新产品开发、员工技能等进行投资，他们就能够领先于竞争对手。
7、美孚公司的成功案例：
1、如何绘制战略地图，这里是一家服装零售公司的战略地图：
2、下图描述了一个平衡记分卡的架构，是一个自上而下的逻辑架构。
a)首先面临的问题是：“对于增长和生产力，我们要达到怎样的财务目标？增长的主要来源是什么？”
b)当财务目标清晰了以后，流程会继续产生以下问题：“谁是目标客户以及可以产生收入增长和使利润更高的产品和服务组合是什么？他们的目标是什么？我们如何衡量成功？”
c)内部业务流程，例如产品设计、品牌和市场开发、销售、服务、运营以及物流等，定义了产生预期的客户价值及财务成果所必需的运营活动。
d)如员工的技能、能力、知识，员工使用的技术以及他们的工作氛围等。我们把这些称作学习与成长角度。
3、战略主题同时还提供了将战略细分为多个类别的方式：
a)开发新产品和市场：长期的价值创造，开发新产品和服务，进入新的市场和细分客户。
b)增加客户价值：拓展、加深或重新定义与现有客户的关系，如交叉销售服务，成为可信任的顾问，转化无利可图的客户等。
c)达成优异运营：短期的价值创造，通过内部生产效率和供应链管理，组织可以有效、零缺陷并且及时地生产和配送现有产品和服务给客户。这还包括资产优化管理和资源管理等。
d)成为优秀的企业公民：管理好与外界利益相关者之间的关系，特别是对于涉及法规、安全以及环境风险等行业的企业。
4、下图是Store 24的战略地图
5、我们需要采用两个基本的战略来驱动财务绩效：增长战略和生产力战略。
6、收入增长战略主要聚焦开发新的收入和利润来源，一般含有以下两部分：1、开发新产品和市场；2、增加客户价值。例如，Store 24的增长战略主要是通过创新的促销活动来提高收入，同时扩大目标市场的收入。
7、生产力战略则强调为支持现有客户而提高运营活动的效率，它聚焦于降低成本和提高效率两个方面：1、改善成本结构；2、提高资产利用率。
8、通常，生产力战略会比增长战略更快产生结果。但是平衡计分卡的一个重要贡献就是增加了通过收入增长提升财务绩效的机会，而不是一味地降低成本或提高资产利用率。
9、三种差异化战略：
a)产品领先。
b)客户至上。
c)优异运营。
10、下图是一个战略地图开发模板，显示如何把常规的战略概念转化为战略地图。需要注意的是，根据战略的不同，价值定位中的各个要素的重要性也有所不同。
11、采用优异运营战略的公司需要在竞争性价格、质量、交货周期和准时交货等指标方面表现优异。采用客户至上战略的公司则需要特别注重和客户建立深入的客户关系，为客户提供全面解决方案。
12、战略就是选择做什么和不做什么。事实上，领导团队的另一项职能就是要选择不做什么。制定战略时，很重要的一点就是决定公司要服务于哪些客户，满足他们的哪些需求。同时也要决定不服务于其他客户，不提供其他产品。企业一定要聚焦某一个对客户价值定位影响最大的流程，并在这个流程上做得特别出色。
a)产品领先战略需要有一个领先的创新流程，以创造出功能最先进的新产品，并快速推向市场。
b)客户至上战略则需要优秀的客户管理流程，如关系管理和解决方案开发流程等。
c)优异运营战略要突出成本、质量、运营周期、优秀的供应商关系、供应和配送的速度和效率等方面的指标。
13、学习和成长战略定义了组织需要什么样的无形资产，以使组织的活动和客户关系保持较高的水平。这个角度主要包含3个部分。
a)战略性的能力：员工为支撑战略所必须具备的战略性技能和知识。
b)战略性的技术：为支持战略实施所必须具备的信息系统、数据库、工具和网络。
c)工作氛围：为激励、授权和协同员工所需的文化转变。
14、我们将之前所有的开发成果都整合到了一个通用的模板之中，最后形成了一张战略地图：
a)财务角度的增长主题是通过新的增长来源（“开发新产品、新市场”）和拓展现有客户关系（“提高客户价值”）而最终实现的。生产力战略是通过成本控制和资产管理而达成的。
b)客户角度是整个战略的核心，定义了增长是如何实现的。
c)内部流程角度解释了组织的业务流程和具体的行为，组织必须借助它们才可实现对客户价值定位的支持。
d)学习和成长角度明确了支持高优先级的流程和活动所需的能力、方法、技术和工作氛围。
1、战略中心型组织运用平衡计分卡，通过三个流程来把员工和战略协同起来。
a)沟通和教育：员工要帮助公司实施战略，就必须首先了解并理解战略。有效的沟通流程就是要帮助员工理解公司战略。
b)开发个人和团队目标：员工必须理解他们如何能够影响公司战略的成功实施。管理者必须帮助员工设定个人和团队目标，这些目标要与公司目标一致。根据这些目标，可以定制员工的个人发展计划。
c)奖金和激励机制：公司要建立“平衡的薪酬体系”。要让员工感到，公司成功时，他们个人也分享到了公司的成功，个人薪酬相应提升；相反，公司绩效不佳时，他们的薪酬也会相应减少。奖金和激励机制把组织绩效和个人回报紧密联系在了一起。
2、领导团队应该运用所有可能的渠道来进行战略沟通并利用所有可能的机会不断进行强化。
3、沟通渠道有“富渠道”和“贫渠道”。
a)“富渠道”，例如小组会，可以使沟通者面对面传递信息，并回答听众的问题或反馈。“富渠道”具有非常好的沟通效果，但是它过于昂贵，而且传递范围有限。
b)“贫渠道”，比如公司月报，缺乏“富渠道”所具有的人性化，但是更加经济，传递的范围也更广。
4、将平衡记分卡和薪酬挂钩。综合绩效得分的计算方法为将绩效难度系数和指标真实得分相乘，与跳水比赛计算方法一样。跳水比赛中，运动员完成简单完美的一跳可以得到满分10分，但是因为难度系数较低，例如0.80，那么这次跳水的得分应该是8，也只能算是低分。另外一名运动员可能会尝试难度系数极高的动作（三个后空翻转体两周半，难度系数为2.80），动作完成得差强人意，得分为7.10，折合得分19.90，远高于第一个运动员的分数。
1、平衡计分卡实施失败最常见的原因是组织的流程有问题，而不是计分卡的设计问题。通过对不同公司的研究，我们发现至少有7种不同类型的流程问题：
a)缺乏高级管理层的支持。
b)参与者太少。
c)计分卡仅仅停留在高层。
d)开发过程太长，把平衡计分卡作为一次性的考核项目。
e)把平衡计分卡作为一个系统项目。
f)聘请没有实施经验的顾问。
g)将平衡计分卡仅用于薪酬体系。
2、有时候在启动平衡记分卡项目的前几个月中，有多达三分之一的指标都无法收集到数据。但是，管理层还是要用计分卡进行战略回顾，并分配资源，从而把计分卡有机地融入管理系统。于是，计分卡就活了起来，即使没有具体的指标数据，管理者还是可以围绕目标和指标展开充分的讨论，而指标本身也会随着经验的累积在应用中不断改进。
1、可以看出来，平衡记分卡和OKR有很多相似之处。它们都强调将战略转化为业务要求，强调在组织的挂钩层级贯彻这些要求……然而在实现愿景的具体手法上，两者还是有很大差别的。
a)虽然OKR和平衡计分卡都强调将战略转化为业务要求，但是OKR承认在企业里有很多业务活动与战略目标的达成，并不一定存在必然的相关性。OKR实际上承认业务活动与战略目标之间的关系有三种：正相关、不相关、负相关。如果再分得细一点，比如正相关还可以分为强正相关、一般正相关……这样一来，我们就知道准确的判断依赖于对业务逻辑的洞察，这需要磨练、需要成长。这种磨练和成长，对于员工来说，不可能当企业引进OKR体系的时候就自动具备了，员工需要去试错。事实上，在平衡计分卡的理念中，结果性指标与动因性指标之间要平衡，动因性指标就是指与业绩结果存在明显相关性的指标。
b)平衡是一件非常难以把握的事。在企业的实际经营活动中，平衡就像走钢丝，实际上在特定的时段内，企业总是要向特定的领域倾斜，而不应该平分自己的力量，这种平衡是动态的平衡。对于OKR来说，它不拘泥于形式上的或者静态的平衡，它也没有提出企业必须在所有周期都同样关注“财务、客户、内部流程、学习成长”四个方面的要求，也这避免了为了平衡而分散资源投放的问题。
c)实际上，由于OKR强调在一个周期内不超过3个目标，甚至更少一些。在OKR实践中，在不同的周期内，目标可以在四个平衡计分卡的领域中进行切换，或是不同的部门可以选择四个领域的不同方面作为自己当期的目标，但是OKR不像平衡计分卡那样，要求所有的层级都在四个方面设定目标。
2、平衡计分卡关于平衡的理念，其指导意义的重要性怎么评价都不过分。事实上也正是平衡计分卡的提出，才使得企业开始跳出单纯的财务指标，跳出用后视镜开车的习惯，提升到了一个企业经营的新境界。此外，平衡计分卡理论的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，希望能够借助客户、内部运营、学习与成长指标的完成而帮助最终财务目标的完成。这些理念对企业的意义不言而喻，也为新的管理体系的培育、孵化奠定了良好的基础。
3、整体来说，个人认为平衡计分卡是一个更健康的战略指导思想，是一家企业从优秀到伟大的成长过程中需要慢慢去调整、靠近的。
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