文丨玄机
开创新品类，需要有一定的开创性思维，如果目光短浅，就看不到隐藏在深处的危机。对于新产品，我们同样需要具备颠覆性思维，因为，这能让新产品更顺利地进化为一个新品类，并让拥有该产品的企业获得更好的发展。
想当一个品类中的头部品牌，还是只想掌握“一小块市场”？
父母抚养子女，尽管精心教育，也难免其日后做出错误行为，但父母不能因此而放弃教育，否则后果可能更加严重。这也是我在多年参与项目实施的过程中意识到的，明明已经多次提醒合作方规避一些商业风险，但是对方还是不顾阻拦，冒险去做。我知道，如果没有之前的多次沟通，后果可能更加严重，甚至不是看上去的这些“皮外伤”。所以，有些理论在学习一遍而感觉无效的时候，并不能就此打住，而是应该更有耐心地潜心研究，才能在运用中获得新的突破。我们也可以对当下的新产品进行未来的定义，这完全取决于管理者思维上的前瞻性，你看到的是“一个新品类的机会”还是“一小块新产品市场”，这是完全不同的眼界。不同的眼界会引导你朝着正确或错误的方向前行。我曾经遇到过一些管理者，明明持有许多好产品，却因为不敢拼搏、不愿拼搏，最终丧失了市场先机，在犹豫中处处受挫，被打上失败者的标签。一个成功的新产品，若能应用正确的品类理论，是极有可能发展成为一个强大、完善的既有品类的。其间会诞生无数的新产品、数以百计的品牌，虽然这些品牌大部分是问题品牌、运气品牌、潮流品牌、定位不明品牌、伪装品牌、占位品牌，甚至是捞金品牌，却不会影响这个已经建立起来的强势品类，因为品类环境也如同生物圈一样，其中每个品牌所扮演的角色也是不尽相同的，有些依低价而生，有些投机取巧，有些研究钻空位，而有些以专业化生存，这才是品类竞争所带来的丰富性，其中的企业有些因为经营不善而失落，也有些因为战胜对手而欢呼。所以，是想当一个品类中的头部品牌，还是只想掌握“一小块市场”，跟我们出发前的计划息息相关。开创新品类，需要有一定的开创性思维，带领我们顺利迈过无数险关，而如果目光短浅，就看不到隐藏在深处的危机。对于新产品，我们同样需要具备颠覆性思维，因为，这能让新产品更顺利地进化为一个新品类，并让拥有该产品的企业获得更好的发展。战略是否能产生最佳效果完全不取决于管理者个人的期望，也就是说，我们对战略的期望无论是过高，还是过低，最终都不会影响战略在被具体执行后产生的结果。总有一些企业管理者对战略抱有过高的期望，他们希望花几万块钱，找一个咨询师，制定出一个与当前品类内的领导品牌相同的战略，就可以看到效果，甚至让咨询公司保证在一定的期限内使企业的品牌达到领导品牌的水准，这忽视了企业自身存在的那些“失衡问题”与“内在影响”。几年前，我就曾遇到一些“战略无知”与“战略含糊”的人，他们对战略一无所知，却将所有希望寄托在专家身上。这些企业管理者把战略咨询当成一件简单的商品，而忽视了利用外部专家开展企业的自我革新所带来的极致体验。战略的规划与实施如同企业在市场中的经营投入，其间充满了诸多不确定性，供应链的突然断裂、政策变动、品类进化等，都可能导致企业在外部市场的销售受阻。学习如何建立战略，也是企业为了应对未来风险的一种提前投资，就如同我们毕业后的二次教育一样，格外重要。我所了解的大部分企业经营者，每周的读书时间都会超过 10 个小时，与不读书和学习的企业经营者相比，他们的商战实力明显更强。在提到战略的时候，一些管理者总会提到与增长挂钩、领导地位、股值提升等问题，其实，这些问题并不适于所有类型的企业进行讨论。首先，战略要与企业所处的发展阶段相匹配，否则会产生相互排斥；其次，有些企业希望实现的增长，是基于自身多元化发展的情况，这是相互矛盾的，因为在多元化发展的同时很难实现增长。另外，有些企业限于当前的市场地位，是根本不可能占据领导地位的，如果不改变，几乎连占据领先地位的基础条件都达不到。战略与企业结合在一起之所以会引发一些失衡问题，就是因为战略的制定者与实施者没有充分考虑企业的实际情况，就草草地将一个模型生搬硬套到企业上，从而产生了“企业似乎变得更坏”或者“这个咨询师不行”“战略是骗人的”等错误的分析结论。尤其是那些对战略制定和实施了解程度低、掌握程度低的管理者，他们的见解总会失之偏颇。而规划的美好与现实的糟糕对比过于鲜明，就有可能导致大部分企业想得太多、做得太少，对未来充满忧虑，而不是满怀信心。其实，上述几个问题需要在企业符合一定的基础条件，并且经营者的商战水平已经达到“战略高智”后再进行讨论，因为当问题与解决问题的能力相匹配，问题的解决才会比较顺利，否则相关人员只会苦苦煎熬、深受其扰。若我们在一开始接触战略的时候，就讨论这些问题，其实是舍本逐末的，因为这些问题在这个阶段讨论是没有意义的。在发展的过程中，管理者要获得成长，需要很长的时间去填补学习上的短板，并经历无数的小型战役。我们的第一步应该是将战略目标定为“比现在更好”，基于这一点，如果企业具有解决问题的能力，战略就有必要诞生，企业也应该尽快开始准备。而第二步才是逐渐脱离当下的处境，让未来变得比当下更好。那么，我们怎样开展合理、有序的规划呢？答案是逐步拆解，就是把一个看上去颇为复杂的问题分解为多个步骤。例如，某些问题的解决需要面对一些冲突，意味着在解决方案中要进行取舍，否则方案是无法执行的。试图让所有的工作一步到位，是不具有可行性的，比如，砍掉一些产品线，必然导致大部分人的阻碍，但如果我们将其描述为“实现目标必经的一段路”，这会让企业变得更加轻盈，企业内部也不存在牺牲一部分人的说法，这是将企业带向了一个更为专业化的市场，待企业成功时，会让大家享有更多的分红，相信大多数人是愿意接受的。受所在品类的影响，不同企业所处的市场环境是明显不同的。如冷冻食品品类中拥有较大市场规模的企业与手机游戏品类中拥有较大市场规模的企业，它们自身的组织架构可能完全不同，冷冻食品的销售人员需要经常带着货物走访各大市场、商超进行铺货，在人力成本上的投入非常大；而制作手机游戏的企业可能前期需要一部分研发人员，研发成功并公测之后，人员就会迅速地大幅缩减。那么，将冷冻食品品类的战略模板套入手机游戏品类的某家企业上，显然是没有任何意义的。
本文有所删减
本站仅提供存储服务，所有内容均由用户发布，如发现有害或侵权内容，请
点击举报。
