十年之约第173篇，截至到今天，已完成173/3650.
自疫情发生以来，我们很多企业的经营环境变得越来越差，企业变得越来越内卷，降本增效成了很多人关注的重点。在企业里，一些“高配”的职能，如果不能证明其价值，它们往往会被作为优化对象而被优先考虑。
所以，即使数字化转型是当前企业界的趋势，即使这方面的岗位还是比较“紧缺”，但像我们流程管理这样的岗位，目前在企业里的生存空间还是被大大的压缩了，我会时不时的听到有这方面裁员的信息。我今年在找工作的时候，也发现了形势的严峻性，虽然说我找工作总体上来说还是比较顺利，但很明显，机会直接少了很多，我上一次找工作时，投十份简历，一般就会收到六个面试的邀请，这六个面试，至少可以谈成一份Offer，但我这次找工作，面试的机会直接少了一半以上，十份简历只能收到两三份面试邀请，Offer倒是几个面试就能谈成一个，但薪资水平普遍低于预期。
流程人员也感受到了市场的阵阵寒气。
那么，在企业里，流程人员怎么才能在越来越严峻的职业环境中“活下来”，并且“活得好”呢？
唯一的方法，就是我们得自己证明我们的价值，并且不断为企业创造价值。具体的做法可以从以下三个方面去考虑。
一、和业务形成利益共同体，和业务部门站在一个战壕里。
我们需要站在业务经营的视角，用流程的解决方案，不断地帮助业务部门解决其业务难题。我们不会总是从管控的视角，向业务部门提出各种各样的要求，而是也要深入业务实践，去解决实际的业务难题。
之前在我曾经接触过的一个企业，他们在库存管理方面就有很大的问题，库存所占的比例过大，一年的营收十几亿，库存就占了2个多亿，其中呆滞物料占比超过了30%，而竞争对手的库存周转率就远比我们高得多。
所以，我们为此成立了一个项目组来专门解决这个问题，通过项目建立了库存管理的业务模型、管理组织和管理流程，也完善了相关的管理机制。
和业务部门形成利益共同体，在解决我们的问题的同时，也是在解决业务部门自己的问题，这种工作方式，一般都很容易得到业务部门的大力支持。
二、用流程方案，提炼优秀业务管理模型，提升组织能力。
我们可以不断地将个人的业务经验，变成组织经验，将业务能力建在组织上，减少对“个人英雄”的依赖。
华为的印度公司在和当地的企业进行软件项目合作时，往往在不到一年的时间里，对方项目组的成员都会全部换一遍，但他们在项目质量和项目交付方面，却几乎没有太大的问题，就是因为这些印度本地的企业，他们都有按照CMMI的要求，对软件开发进行管理，工作不管是谁负责，都是按照同样的要求执行，所以他们能做到不依赖于单个的人。
将业务能力建在组织上，会帮助企业极大的降低因人员变动而造成的业务风险。
三、用流程打通战略、业务、流程、IT应用、数据，形成统一集成的管理平台，提升组织数字化管理能力。
这几个要素是什么关系呢？战略决定业务、业务决定流程、流程决定IT应用和数据，这是数字化转型的基础，一个集成化业务管理平台的建立，必须把这几个环节都打通，否则，必然是各种问题频出，做业务的集成化管理几乎是不可能。
流程人员在企业里能不能“活下来”，也要“活得好”，其核心是看我们给企业提供的价值，如果我们提供的价值，是业务部门所急需的，且我们提供的价值，远远大于企业为我们所付出的成本，那我们在企业里的生存，是肯定不会有问题的。
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