1.组织能力是什么,不是什么;
2.如何衡量和建设组织能力。
组织能力是一个很老的概念,它的翻红则是在互联网和数字化浪潮最汹涌的年代。在VUCA时代,组织能力可以算是解释企业成功与失败的万能答案了。
我常常开玩笑说:“如果你无法解释某个企业的成功与失败,只需要沉思半分钟,然后故作深邃地说——所有问题都是现象,组织能力才是根本。周围人一定会非常服气。”但显然,组织能力在这种滥用中被贱化了,不仅无法指引企业的进化,还会形成误导,我们有必要探究它的本质。
所有企业发起组织能力建设,都是来自于老板强烈的诉求。而我们如果要问一位老板,什么是组织能力,他的答案可能五花八门。这个问题对他们来说其实没有意义。于是,我们可以转而发问——你们为什么重视组织能力?
根据穆胜咨询在今年(2023)对30余名中大体量老板的调研,我们得出了一些有意思的结论。
老板们关注组织能力,最大的原因有两个:
1.战略无法落地(28%),老板们把组织能力等同于执行能力,认为明确的战略无法落地,都是组织能力的问题。
2.自己疲于奔命(24%),也就是企业内的各个领域都离不开老板的眼睛,稍微不注意就会出纰漏,业绩好不好,全看老板是否给力。彭剑锋老师在我们的对话里提到,那种老板成为救火队长,老板一上课就不停走出教室接电话的企业,肯定是没有组织能力。
这个我也很有共鸣,我接触的一些企业,老板也是这种状态,企业一分一秒都离不开他们。老板有时感叹自己是劳碌命,员工有时还丝滑地送上一个马屁——大海航行靠舵手,公司能发展到现在,不都是依靠您这个舵手吗?老板最初听了还挺开心,后来就越想越不对头,这甜言蜜语的,是要玩死我呀。
这个地方我尤其要强调,把老板的个人能力等同于组织能力是很不理性的。这里有个鲜活的例子。穆胜咨询以前接触过一个超级巨头零售企业,对方CHO在与我交流时,鄙夷海尔的组织变革,认为是瞎胡闹,并直言张瑞敏退位后,海尔会没落。于是,我请教了他们应对创始人退位问题的解答。他自信地说:“我们董事长还年轻,没问题。”过了几年,张瑞敏退了,海尔还活着,越活越好;他们董事长是还年轻,少东家更年轻,在国外玩足球,但企业快没了,资不抵债,只能资产重组。
资料来源:穆胜咨询
显然,建设组织能力没那么简单,建设组织能力是一个系统工程。但老板们对于组织能力的理解却不是一步到位,而是随着他们的成长不断进阶的。在这个过程中,真正能够逐步迭代认知、理解组织能力是什么的,少之又少。
从0到1的初生期企业的老板大多是“萌新”,他们更多将组织能力理解为“人”的能力的加总,主要是自己和核心团队的能力。他们认为自己有理念,核心团队应该能够理解,而其他人只需要死磕执行就行了。客观来说,这个逻辑链条上的每一个判断都有问题。
从1到“小n”的发展期企业的老板大多是“书生”,他们意识到了个人能力不是组织能力,组织能力应该是个“系统”,于是开始按图索骥,通过规划组织结构、业务流程、岗位分工来形成一种集体战斗力。这个方向是对的,但也是长期工程,肯定无法立竿见影。
从“小n”到“大n”的成熟期企业的老板,在上一个阶段无法立竿见影后,走入两种状态:一类陷入“油腻”,此时的组织问题已经基本全部暴露,他们无法解决,于是将其视为企业长大的必然,对组织能力建设只是口头重视,实际无感。遇到企业发展的问题,一句“我们的组织能力还不够强呀”,就实现了完美的甩锅。他们眼中的组织能力是个“筐”,什么都可以往里装。
另一类开始“成熟”,他们意识到组织能力既不是看得见的“人”,也不是看得见的“系统”,而是“人”和“系统”的有机结合,是看不见的。对于这类企业家而言,组织能力只是一种结果,而要抵达这种结果则需要复杂的过程。
我对组织能力的定义是:这是一种基于“人力资源专业体系”形成的“组织记忆”,这指引了企业的“群体行为模式”,员工个体很难对抗这种行为模式,会被自然卷入成为“其中一份子”。
要理解上面这个定义,就需要认识到两个问题:
1.什么时候会有组织记忆?答案是,个人连续不断地做某个事情,会形成“个人记忆”;组织连续不断地做某个事情,会形成“组织记忆”。
2.人力资源专业体系为什么能塑造集体行为?主要是通过三种方式。组织开发,让人有机会干;激励机制,让人有意愿干;赋能机制,让人有能力干。
所以,如果各位理解了组织能力是什么,那么,就应该认识到,打造组织能力,其实就是要建好组织与人力资源管理体系。那些玩玄学、玩权术、吃特效药的方式,都是偏门,不会有结果。举例来说,有的企业遇到员工意愿不足,就写几封内部信,呼唤创业精神。我开玩笑说,现在真的是内部信像货币一样超发,都快贬值了。还有的企业遇到员工能力不足,就做几次培训。前段时间有个超大型企业找我们做培训,企业大学的某个负责人一上来就说:“我们CHO对于培训没有别的要求,就要见效果。”我说,您不妨买张机票去四川,那里有个叫乐山的地方,你让那里的大佛站起来,你和你们CHO可以一起坐下。
这些处理方式,都是无效甚至无知的。
企业好比一个装有组织能力的黑箱,一边投入资源,另一边产出绩效。组织能力强,黑箱成为放大器,小资源投入带来大回报;组织能力弱,黑箱成为衰减器,大资源投入带来小回报。所以,资源的投产比正好就说明了企业的组织能力。
这里有个说法往往让人容易跑偏——有人说,业绩强的企业组织能力一定强。我不认同。我不认为整体的绩效是组织能力的体现,因为这种绩效可能是大资源“堆”出来的,组织能力更应是体现为效能(efficiency),即投产比,而不是产出的绝对量。
其实,我们前面也提到了,组织能力应该放大个人能力,如果个人能力在组织里得到放大,必然体现为效能的提升。另外,效能代表有质量的增长,即精实增长,其实可以为企业带来更有意义的“战略级市场”,带来更大的持续增量,这个也是很多人忽略的。
资源的投产比分为财务效能和人力资源效能:前者体现为资产回报率、毛利率、利润率等;而后者体现为人工成本投产比、人工成本报酬率、人均营收、人均毛利等。由于人力资源是一切资源流转的中心,是所有营收、成本、费用发生的中心,人力资源效能在很大程度上决定了财务效能,我们可以将人力资源效能视为组织能力的最佳代言。反过来说,组织能力强大的企业毫无疑问拥有高人力资源效能。
如果明确了上述逻辑,打造组织能力这件事,就等同于“如何建设一个能够放大个人能力的组织”。这里,我介绍一下我自己的逻辑,给大家一幅“组织能力建设的大图”。
第一步,企业首先应该解决的是一软一硬两个底层。
“软”是企业文化,也就是使命愿景价值观;“硬”是战略内核,就是在明确自己的核心客群和核心能力的基础上,做取舍、缓急、轻重的决策,将资源投放到精准领域,饱和攻击。
这两个事情听起来很简单,但大多企业都没有做好。
企业挂到墙上去的“文化”,只是没有个性和生命力的标语,更多来自老板的要求。穆胜咨询有一个“六大文化悖论模型”,我们会用它来为企业做文化诊断。什么是悖论呢,比如,您的企业是主张结果至上,还是主张有意义的试错?两头看起来都有道理,但企业必须选边,否则文化就是模糊的。在这六个维度上,我们很少看到企业的核心成员能够有一致性的选择,最多就是2个维度上相对一致,大量企业在所有维度上都是五五开。试想,这样的企业,他们的文化清晰吗?
另外,90%以上的老板声称“我们的战略很清晰呀”,但其实都活在自己的臆想中。他们会夸大自己的资源,弱化对手的实力,想像政策的利好,憧憬无限的市场……最后都会是既要、又要、也要、还要。在这种认知上做出来的战略,其实不是战略,只是战略意图或情怀口号而已。
于是,没有了这两个基础,任你如何建设组织能力,其实都会很纠结。道理很简单,你没确定文化和战略,如何分资源,做激励?例如,在企业文化上,你们公司是认可过程,还是重视结果?再如,你们公司是不是主张鄙视链?这些问题都是两难,往左往右都有道理,但如果文化不明确主张,后续的制度就相当于建在沙堆上。
第二步,企业应该建立共享机制。简单来说,就是要做好组织设计和激励机制。组织设计从业务流程、组织结构、岗位、职级等维度解决分工问题,说清楚了谁应该在什么地方做什么事,这块在人力资源体系里主要是由OD(组织开发)来负责的。而激励机制主要指考核和薪酬两块,解决价值评估和价值分配的问题,这块在人力资源体系里主要是由C&B来负责。这个层次就是制度设计的领域,是企业应该大力深耕的。
第三步,企业应该建立资源洼地。什么情况下,我们才会说企业建立了资源洼地?就是员工在企业里,能够获得更低价高质的各类资源。这些资源大概分三类:第一类是供给侧的研发、生产、采购能力;第二类是需求侧的品牌、用户、渠道资源;第三类就是把在供需两侧沉淀下来的能力变成认知,形成流程、使能器、模型、数据和基线等,这是企业做好赋能的最大底气,甚至比资源本身的赋能作用更大。
各位想想,如果我们在企业内做好了上述三步,何愁组织能力不强呢?在这样的企业里,一定能让更多的具有创造力的员工和一个个充满希望的项目“冒出来”。
有了上面这张大图,我们可以进一步把组织能力建设聚焦为三件大事:
改变组织结构,这实际上是改变“责”和“权”,即改变指挥条线。改变过去中央指挥地方,领导指挥员工的模式,以用户为中心,让前台能够拉动中台,再拉动后台。
改变激励机制,这实际上是改变“利”,即改变指挥条线上节点的动力机制。直观的效果就是要让人人都是自己的CEO。公司大平台层面的激励,产业子平台层面的激励,项目层面的激励……都需要存在,让员工既看长期,又看短期,既算大账,又算小账。
改变赋能机制,这实际上是改变“能”,即改变指挥条线上节点的动力水平。数字时代,个人的能力拓展与进阶已经是大势所趋,陈春花老师把这种依靠网络获得信息和资源的人称为“强个体”,我认为是很有道理的。当下,企业已经不是要求“T型人才”,而是要求“钉耙型人才”。我的建议是,短期做资源和方法论的帮扶机制,长期通过知识流赋能,解决人才供应链不可能完成的任务。
整体来看,在这三件大事中,企业应该有顺序的实施。对于大多有组织变革决心的企业来说,应该是先做组织结构,再做激励机制,最后做赋能机制。但我非常清楚的是,在当前的经济低速增长期,企业要活下去、保增长,有诸多的顾虑。
的确,要改组织结构,就涉及到重新划分企业内的势力范围,动静太大了;而要做知识流赋能,全中国能做出来的企业也没两个,太难了。所以,我认为,当下企业最需要关注的、最可能实施的、最立竿见影的变革举措就是“重新设计激励机制”。
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