标准一：不忘初衷且虚心向学的人
松下先生认为，人类如果失去谦虚，那么信念或自信就会变成自大。这是最需要警觉的。
松下先生始终保持危机意识，他强调，做大后的松下电器最担心的是员工，尤其是资历较深的中高层管理人员非常容易自满，总觉得自己无所不能，公司无所不能，这种心态是很危险的。
松下电器能取得今天的成就，离不开社会大众和客户的支持，松下人要常怀感恩之心，以期对社会有更多的贡献。如果忘掉使命感，认为是靠自己的力量才使公司发展壮大，靠着自己的能力才爬到今天的位置，这就是骄傲自满。有这种心态的人一定无法再进步。
1951年，走过五年艰难时期的松下电器宣告“从今天起再度开业”。松下先生向全体员工庄严宣布要回归初衷，以谦虚之心“重新开业”。
“重新开业”有两层意思，一是不要忘记初衷，就是最早创业的初心，因而要以创业初心为基础；二是要重新开始一段创业之旅，放下过去的成就，放下过去的包袱，以新开业的心态来经营。如此，必然会变得谦虚。
松下电器又回来了，创业的激情再度回归，创新精神被再次点燃。
“重新开业是生成发展观的表现。所谓生成发展观，就是旧的事物毁灭了，又生成新的事物，所有的事物都在不断地生成变化。这是自然的法则，也是宇宙永恒不变的规律。因而，企业经营也要遵循生成发展观，以日新月异为心愿，顺应自然法则。”
松下先生将1951年定义为松下电器“重生”的一年，即“重新开业”。刚创业时，每个人都会非常用心，兢兢业业，服务态度也相当好。
可是，企业一旦做大了，取得一些成绩，经营者和员工就开始松懈，服务态度开始变得懒散。这时，经营者要警醒，而通过重新开业的方式，可以唤回全体员工刚创业时的热情，让大家不忘初心。
标准二：不墨守成规且有新观念的人
不墨守成规且具备新观念的人，是企业所必需的人才。
松下先生在一次内部经营方针研讨会上说道：“过去，我经常遭到各位的埋怨，说社长的想法每天都在变，昨天说的事今天又不一样了，这样就无法专心工作了。当时我解释说，这并不是改变，不能把这理解为善变或多变，这是一种进步。很多事情早上认为很好，到了晚上就已经落伍了。”
松下先生提出人才应该在日新月异中进步。每个人的认知要不断地提升，每个人的工作必须时时在进步。“过去，松下电器有幸得到全体员工的协助，已经有了相当的成果，不过，我认为今后是否会持续过去的好景，仍然是一个问题。过去做得好的，我们不能说今后仍然会很好。还是必须不断地建立新的观念，不落伍于世界，不落伍于时代，并以新观念为基础推行一切工作，这样我们才有机会成就250年的经营愿景。”
标准三：爱护公司且和公司成为一体的人
能和公司甘苦与共的人值得培养和提拔。
松下先生一向认为，公司老板与员工应该是一体的，是一艘船上的伙伴，为了达成共同的目标，无所谓谁是老板，谁是雇员。
因此，当他听到有员工在外面说自己公司不好时，就像是小孩在外面说自己母亲长得丑一样，是不能接受的。尽管这是别人公司的员工，但松下先生认为，这样的公司大概率也没什么信用可言。
松下先生强烈倡导要认真培养员工的“公司意识”，员工要能具有和公司同甘共苦的精神，“公司意识”愈强烈，员工的归属感和主人翁意识就愈强。“至于大家是否有公司意识，我认为首先是领导者的责任。如果领导者对公司意识不加重视，员工们大体也不会产生强烈的共识；相反，如果领导者日常注重培养员工的公司意识，并表彰表现突出者，大家会逐步形成共识。’
在每年一度的新员工入职典礼上，面对一群刚刚走出校园、踏进公司的新员工，松下先生都会发表激情澎湃的演讲，演讲的主题一般会聚焦在教导员工要和公司甘苦与共。在松下先生看来，这是教导新员工通向未来的成功之道。
“能和公司甘苦与共的人值得培养和提拔”，这是松下先生的观点。
标准四：能为团队着想的人
松下电器所需要的人才，是在工作时不光想到自己，更能经常考虑团队的人。
个人与团队的关系如同鱼与水的关系，鱼离开了水，哪怕有再强的本领也失去了用武之地；而水没有了鱼，也会失去光彩。
企业固然需要能力强的人，但一个人的成功离不开其他人的支持和协助。如果团队中每个个体都很强，但各自为战，团队力量就会变得分散，团队就不会有战斗力。
只有个别能力超强的人，整体团队缺少协作精神，经营事业也是很难有成果的。我们不仅要培养个人能力，更要注重培养团队能力。所谓的团队精神，不仅适用于部门内部，更适用于跨部门之间、事业部与事业部之间、内外部之间。
团队精神的基础是挥洒个性，就是发挥个体的优势；团队精神的核心是协同合作，社会学实验表明，两个人相互协作、优势互补.其工作绩效明显优于两个人单干时绩效的总和；团队精神的最高境界是所有人都有奉献精神，每个人在自己的岗位上尽心尽力，又具有责任意识和奉献精神。
松下先生说：“松下电器所需要的人才，是在工作时不光想到自己，更能经常考虑团队的人。”
标准五：能做正确价值判断的人
企业如果不能培养在各方面有正确价值判断的人，那么聚合起来的员工不过是乌合之众。
松下幸之助认为，让每一名员工有正确的价值判断是培育人才的大命题。企业如果不能培养在各方面有正确价值判断的人，那么聚合起来的员工不过是乌合之众，这样的企业，永远不会有多大的成就和发展。
价值判断的内涵是多元的，宏观来看，价值判断是对世界的看法、对人类的看法和对社会的看法，即世界观、人类观和社会观；微观来看，价值判断是对工作和事业的看法，即工作观和事业观。
松下先生建议，培育员工做出正确的价值判断需要做两件事。一是员工要有探索真理的强烈意愿，这种意愿会产生研究的兴趣和热情。二是要培养员工拥有素直之心。所谓“素直之心”，即不被任何外力束缚，能拨云见日看清事物本质的心。正是因为有这颗素直之心，我们拥有认清真相的能力。
松下先生曾坦言，圣人可以轻易知道“什么事物具有什么价值”，可是大多数人都是凡人，不是圣人，因此不能无所不知。只是知道 如果凡事都能有正确的价值判断，那就太好了。
标准六：有自主经营能力的人
企业要寻找“拥有自主经营意识和经营能力”的人。
松下先生说，员工如果只是照上司所交代的话工作，每个月等着领取一份工资的话，这样是很难有作为的。尽管不是每位员工都能成为社长，但每一个人都要以准备担任社长的心态做事。
假如一家公司由成百上千位具备这样心态的人共同经营事业，那么这家公司将是何等强大。因而，松下先生认为，企业要寻找“拥有自主经营意识和经营能力”的人。
关于“自主经营意识和经营能力”，松下先生讲述了A君的故事。
有一次，A君因公司业务来到松下电器，在交谈的过程中，A君说：“松下先生，东京现在有一家工厂，您要不要买下这家工厂呢？我觉得这家工厂很有希望，如果您买下来的话，一定会成为一次很棒的合作。”
接着A君一直侃侃而谈，对这家工厂做了认真详细的解说。松下先生十分佩服，也认可A君的建议，然后笑着对A君说：“我知道了，既然你这么大力推荐，我就买下来经营看看吧。不过我有一个条件，就是买来后由你来担任这个事业部的部长，如果你能答应，我就买下来。”
A君没有任何迟疑，马上就拒绝了，他说：“松下先生，这个我可不能答应，因为我是社长，不能辞掉现在的工作。”
“啊？你说你是社长吗？你不是普通职员吗？”松下先生不解地看着A君。
“哦，我是职员没有错，可是我却抱着是社长的心态在工作，社长可是不能到别的公司去的。”
听完A君的话，松下先生哈哈大笑，他对眼前这个人的敬佩油然而生，他内心萌生的想法是松下电器需要这个人甚至胜过收购那家工厂。
然而，松下先生有一个理念，就是不做挖别人墙脚的事，但他又觉得收购东京的工厂确实很需要A君，那要怎么做才妥当呢？
松下先生思虑之后决定：不是偷偷摸摸地挖墙脚，而是光明正大地去谈，并日原意因此认A君为义子，对他加以重用。
松下先生托了一位熟识A君公司社长的朋友Q君去谈，谈判的理由是松下电器确实很需要A君，而且松下电器与他们公司未来会有更多的业务合作，A君正好可以成为双方的桥梁。
Q君很快找了那家公司的社长，结果对方说：“不能让这个职员离开，即使是松下先生，也不能妥协。”
松下先生知道后就想打退堂鼓，可是Q君却不肯放弃，他又多次跑去找那位社长谈：“您就把A君让给松下先生吧，松下先生要收他为义子。如此一来，你的公司很优秀，而松下电器发展壮大了，将来总会有需要彼此提携的时候，到时A君就可以促成两家公司更多的合作。这会是个大生意啊，我们一起来做大生意吧。”
那位社长最后被Q君的诚意和热心所感动，终于答应了。后来，A君加入松下电器，被提拔为事业部长。A君因为始终抱持着自己是社长的心态和志向做事，所以自主经营的能力不断得到提升，更重要的是，他得以承担更多的责任，最终真的成为分公司的社长。
标准七：随时随地都有热忱的人
如果工作没有热忱，人就会像豆腐一样软绵绵的；如果生活没有热忱，人就会充满焦虑和困惑。
能力重要，还是热忱重要？可能你会说两者都很重要，但如果一定要有先后顺序的话，松下幸之助认为：热忱第一，能力第二。
松下先生受到老子《道德经》中关于“道”的启发。老子说，人法地，地法天，天法道，道法自然。即人以地的规则行事，地以天的规则行事，天以道的规则行事，最后道归于自然。
道法自然强调道的本性就是自然而然，道法自然对于个人来讲，就是要找到自己内心真正热爱的事业。松下先生经营事业时充满热忱，就是顺着自己的“道”在做事。
松下先生的信念是：“松下电器的事业是为社会、为大众生产更多物美价廉的好产品，同时，为了让追随的员工过上更好的生活，我有百分之百的热忱做好这件事，我的工作很有意义，我有非做不可的决心。”
松下先生常常拿爬楼来做比喻，他说，一群人想上二楼，但没有楼梯，此时，非常热切想上二楼的人自然会想方设法，这群人就会发明梯子；而只是想上二楼看看的人通常会觉得这个事情太难就直接放弃了。
松下先生认为，热忱才是最大的问题，热忱是一切工作的前提。如果工作没有热忱，人就会像豆腐一样软绵绵的；如果生活没有热忱，人就会充满焦虑和困惑。
标准八：能得体向上管理的人
公司里必须要有下情上达的风气，以及尊重自由发表意见的豁达风气。
松下先生自创业以来，就一直很关注和尊重人，这种尊重反映在他认为每个员工的想法都是值得重视的，哪怕是最基层的员工。上司管理下属是理所当然的事，而下属管理上司却是松下先生首创的理念，这就是“向上管理”。
“向上管理”包含三层意思：
一是就自己所负责的工作提出建议，促使上司首肯；
二是对上司的指令能够提出自己独到的见解，促使上司修正；
三是请求上司对某项工作给予支持，或出席某个场合的活动，以帮助公司达成某个目标。
松下先生反复强调，公司里必须要有下情上达的风气，以及尊重自由发表意见的豁达风气。
松下幸之助说，如果一家公司形成向上管理的风气，那么这家公司一定是有活力、有干劲的公司；如果一家公司有十分之一向上管理的员工，那么这家公司就有无限发展的可能性；如果一家公司一个向上管理的人都没有，那么可以断定这家公司在走向衰败。
标准九：能自觉担负职责的人
松下先生认为，企业经营得不好，企业的领导者要负全责；部门经营得不好，部长要负全责。
事实上，人们总喜欢把失败的责任转嫁给外部，甚至可以找到经营不善的千百种理由，如经济不景气，员工做事不认真，公司的经营战略错误，等等。但是，在任何一个时代，任何一种环境中，都有业绩好与业绩差的企业，也有效率高和效率低的部门。究其原因，领导者要负最终责任。
“自觉担负职责”是指主动承担责任，遇事不推脱，成绩不好的时候先从自己身上找原因，而不是归咎于别人。职务越高的人越应该有强烈的认识。华为的自我批判文化其实就一种“自觉职责”：自我检讨、自我反省和自我批评。
从上至下的每一个人，如果不能对与自己有关的职务和工作负起全部责任，那么这家企业是无法取得太大的成就的。因而，一个人有多少分的责任感，决定了这个人能取得多大程度的成就。
市场景气的时候，也有企业破产，此时，大多数人会说，这是该企业经营不善的缘故。可是，市场不景气的时候，到处都发生企业倒闭的情形，这时，人们都会把陷入窘境的原因归咎于环境不好。
松下幸之助认为，不景气的时候，也要思考企业的自处和突围之道，而不应该仅仅找理由而不去找改善经营的方法。
松下幸之助认为，如果一家公司或一个事业部经营不良，其原因就在公司、部门本身，以及内部的每一个人身上。也许会有部分市场不景气的原因，但根本原因还是在内部。
标准十：有气概担当公司经营重任的人
在逆境当中，具备伸展能力；在顺境下，又有时刻准备迎接逆境来临的心理准备。具备这种“胜不骄，败不馁”精神的人，就是企业所需要的经营人才。
松下电器的人才标准，最后一项是针对事业部长的，即松下电器的事业合伙人。
松下电器寻找事业合伙人的标准是：有气概担当公司重任，能够独立开创新的事业领域。这不仅要具备独立运营一家公司所需要的战略眼光和决策能力，还需要具备克服困难、突破难关的勇气以及付出与服务的精神。
任何一家企业，随着规模的壮大和分工的细化，个体很容易失去自我的存在感和价值感，从而失去自主性。然而，松下先生在不同场合、通过不同方式，不断地倡导一种理念：“作为松下电器的一员，我是一名经营者，拥有独立自主的资格，秉承着对结果负责的精神，经营着自己的事业。”而作为“工作的主人”，就要倾其全力，释放所有的热忱以及创意来工作，以求最好的成果。
在任何一个时代，领导者的经营意志力都起着生死攸关的作用。“经营意志力”是指领导者在面对逆境时的心态和心境，以及战胜逆境的决心和勇气。在逆境当中，具备伸展能力；在顺境下，又有时刻准备迎接逆境来临的心理准备。具备这种“胜不骄、败不馁”精神的人，就是企业所需要的经营人才。
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