为建立精细化经营核算制度，细化公司经营责任，激发员工主动性和积极性，提升公司敏捷程度和市场响应速度，推动公司向集团化管控、数字化转型迈进，增强公司专业化发展、市场化经营、系统化保障的能力，实现公司向平台化组织升级，有效激发公司经营活力，实现全员经营，特制定阿米巴经营实施方案。
一、适用范围
本方案适用于XX公司、下属业务中心、子公司以及各经营单元。
二、具体方案
（一）建立阿米巴组织
结合公司业务类型和发展规划，将公司划分成一个个独立核算的阿米巴，并培育一批具有经营意识的人才队伍，形成全员参与的经营模式，充分激发经营活力。
1.阿米巴分级与形态
（1）阿米巴分级
根据公司战略，划分三级阿米巴组织：
一级巴：即XX公司。
二级巴：即XX公司各业务中心、子公司。
三级巴：即XX公司各业务中心、子公司根据战略和业务需要设置的三级经营单元。
（2）阿米巴形态
阿米巴有4种形态，可根据业务实际实际进行选择：
①投资中心
指既对成本、收入和利润负责，又对投资负责的阿米巴组织，是最高级别的阿米巴组织。
②利润中心
指对阿米巴的收入、利润、成本负责，拥有产品或服务的生产经营决策权，按照独立核算自主经营管理，适用于生产制造、服务及销售部门。
③收入中心
指对收入负责的阿米巴组织，负责创造收入。
④成本中心
指仅对成本或费用负责的阿米巴单元，适用于采购部、仓储部。
2.阿米巴设立与整合
（1）阿米巴的设立
根据产品/服务、客户、区域、品牌、工序划分阿米巴，满足下列条件时，可新设阿米巴：
①具备独立完成某项业务/业务环节的能力，能够创造市场价值；
②产出明确，收入来源清晰，能够独立核算，且管理成本可控；
③以公司效益为前提，能够贯彻企业发展战略和经营方针；
④具有适合的阿米巴巴长作为负责人。
（2）阿米巴的整合
满足下列条件时，可对阿米巴进行整合：
①外部市场、政策、法律等环境发生重大变化时；
②上一级阿米巴战略或业务发生重大调整时；
③阿米巴经营情况不佳、市场前景不及预期时；
④阿米巴划分过细，导致组织臃肿，影响运营效率时。
3.阿米巴的分工与权限
按照集中决策、分散经营的原则，阿米巴分工与权限关系如下：
（1）一级阿米巴
①主要职责
负责制定一级阿米巴战略，达成年度经营目标；
统筹和协调公司资源，为下级阿米巴提供业务指导和支持；
研究决定下属阿米巴在战略、投资、财务、人事等关键事项；
负责建立管控系统、流程与制度，引领阿米巴按照公司整体战略经营；
协调下属阿米巴之间的业务关系，促进工作协同与合作。
②主要权限
一级阿米巴战略制定权；
一级阿米巴重大投资决策权；
一级阿米巴对外筹资和资本运营权；
下属阿米巴巴长任免权和薪酬制订权等。
（2）二级阿米巴
①主要职责
根据一级阿米巴战略，达成二级巴年度经营目标；
充分调动相关资源，为下级阿米巴提供业务指导和支持；
研究决定下属阿米巴在战略、投资、财务、人事等关键事项；
对业务范围内生产经营活动进行管理，定位为公司的收入/利润中心。
②主要权限
二级阿米巴的财权（经营范围内的投资决策权、利润分配权）；
二级阿米巴巴长以下的人员任免权和薪酬制定权；
二级阿米巴具体业务的经营管理权等。
（3）三级阿米巴
①主要职责
根据二级阿米巴战略，达成三级巴年度经营目标；
对业务范围内生产经营活动进行管理，定位为公司的收入/利润中心。
②主要权限
三级阿米巴的财权（经营范围内的投资决策权、利润分配权）；
三级阿米巴巴长以下的人员任免权和薪酬制定权；
三级阿米巴具体业务的经营管理权等。
4.巴长的选聘与考核
（1）阿米巴巴长的选聘
根据阿米巴类型，确定阿米巴巴长的选聘方式，
一级巴巴长为XX公司主要负责人，按照班子成员管理办法确定；
二级巴巴长为业务中心、子公司主要负责人，具体由一级巴研究确定，按照XX公司中层管理人员选拔任用管理办法管理。
三级巴巴长由竞聘产生，经二级巴研究，报一级巴审核确定，每年定期组织相关选聘工作。
（2）巴长的职责与权限
①巴长的工作职责
实现阿米巴经营目标；
制定阿米巴经营计划；
确保阿米巴利润最大化；
主持阿米巴日常经营工作。
②巴长的管理权限
阿米巴的经营决策权；
阿米巴的日常管理权；
阿米巴各项工作的监督权；
阿米巴范围内人事任免权；
阿米巴财务和费用管理权。
（3）巴长的激励与考核
各级阿米巴巴长签署《阿米巴巴长协议》，明确考核指标，包括经营指标和管理指标等，考核结果影响阿米巴巴长任免和巴长个人激励分配。
（二）搭建经营机制
通过构建内部市场，建立内部交易方式，明确定价规则，搭建管理会计模式，建设XX公司特色的阿米巴经营模式，形成充满活力、全员经营的经营机制。
1.构建内部市场
将外部市场经营机制引入公司内部，由传统的产品定价导向转为市场定价，从向销售环节要利润到向企业内部价值链环节要利润，通过转移定价、内部结算等方式，将市场压力传导向企业内部，激发全员活力，提升公司经营效益。
（1）内部交易方式
各阿米巴可结合业务实际，选择合适的内部交易方式，常见方式如下：
方式1：订货式交易方式
对于订货生产类产品，销售部门从客户的接单金额即制造部门的生产金额，销售部门的利润来自销售佣金和销售经费的差额，生产金额中扣除支付给销售部门的佣金和制造成本后的金额即制造部门的利润
方式2：备货式交易方式
对于备货生产类产品，销售部门从制造部门购买产品作为库存，再通过渠道销往市场。销售部门从制造部门的采购价格（营业交付价），由销售部门提出，经协商确定，营业交付价与制造成本的差额即制造部门利润。
方式3：环节间交易方式
对于各工序/环节之间的交易，上一工序/环节根据下一工序/环节的订单量采购所需材料，工序/环节间产品的流动不再单纯按照成本价进行交付，而按照双方协商的内部价格进行交易。
（2）建立定价规则
各阿米巴可根据业务实际，结合交易方式类型，确定内部交易价格：
①成本推算法
以成本为基础，按照每道工序/环节的成本推算交易价格。包括标准成本法（以各中间产品标准成本作为内部转移价格）；标准成本加成法（在标准成本基础上加入一定利润作为内部转移价格）；变动成本价格（根据产量与价格之间变动关系，以变动成本作为内部转移价格）
②利润速算法
依据阿米巴能够接受的最终销售价格，考虑阿米巴的成本和正常利润后，逆向推算出产品的内部转移价格。
③市场参照法
参考第三方企业间发生类似交易时情况，以市场价格为基础制定内部转移价格。
④协商定价法
根据服务的时间、数量、质量等要求，由阿米巴共同协商确定一个双方接受的价格作为内部转移价格。
（3）业务外包条件
满足下列条件时，各阿米巴可视情况采取业务外包：
①业务属于公司的非核心业务；
②业务偏向于后台的业务；
③业务偏向于机械性、重复性的工作；
④业务偏向于非现场的工作；
⑤其他可以外包的情况
2.经营会计机制
为精准计算基层阿米巴经营情况，有效衡量单位时间内阿米巴创造的价值，提高基层阿米巴经营成效，及时掌握公司经营动态，将经营管理简单化、直接化、可视化，让全员及时了解阿米巴经营情况，增加员工参与性和主动性。
（1）经营会计原则
阿米巴经营中，按照以下原则进行经营会计处理：
坚持现金为基础的经营原则，将经营的焦点放在现金的流动上，依据经营的本质，重视经营活动的现金结果。
坚持物品票据一一对应原则，如实记录阿米巴内物品、钱款的流动，让经营数字准确反映经营活动。
坚持实行资产稳健管理原则，有效利用现有资产，完善资产过程管理，控制不必要的固定费用支出，避免冒险性投资。
坚持完美主义的经营原则，夯实经营责任，经营者准确及时掌握经营情况，业务部门确保经营目标完成，职能部门杜绝日常工作错误发生。
坚持双重确认的经营原则，建立合规管理机制，区分不相容职责，通过职责分工、多人复核等方式，降低错误可能和违规风险。
坚持“销售最大化、费用最小化”的原则，实施单位时间核算，增加附加价值，提高核算效益、
坚持透明经营原则，经营及财务部门如实反映经营成果，定期向全体阿米巴成员、投资者公开经营成果。
（2）经营核算科目
①收入
阿米巴的收入包括内部收入和外部收入。外部收入是同外部市场发生交易产生的收入，内部收入是阿米巴之间发生交易产生的收入。
②费用
阿米巴的费用包括固定费用和变动费用。变动费用是与销售额成正比的费用，固定费用是固定产生的费用。根据分摊关系，费用分为日常费用和分摊费用。日常费用能即时计入阿米巴的费用（直接人工成本计入日常费用），分摊费用包括总部各职能部门的费用、上级阿米巴组织的费用等。
③结算收益
指当期收入扣除费用后的净值。生产部门结算收益为总出货扣除内部采购、费用后的净值；销售部门结算收益为根据销售额、佣金率计提的收益，扣除费用后的净值。
（3）单位时间核算
①制造部门
制造部门单位时间核算规则如下，具体可结合业务实际进行调整：
总出货=对外出货+内部销售
生产总值=总出货-内部采购
结算销售额=生产总值-费用
单位时间核算=结算销售额/总时间
示例 制造部门核算表
科目
内涵
总出货（A）
即销售额，A=B+C
对外出货（B）
产品销售给其他公司
内部销售（C）
产品销售给其他阿米巴
内部采购（D）
内部阿米巴采购金额
生产总值（E）
阿米巴当月纯生产金额E=A-D
费用合计（F）
生产过程中发生的相关费用
结算销售额（G）
即附加价值G=E-F
总时间（H）
正常工作时间、加班时间及分摊职能部门人员的时间
当月单位时间核算（I）
单位时间核算=结算销售额/总时间
单位时间产值（J）
J=E/H
②销售部门
销售部门单位时间核算规则如下，具体可结合业务实际进行调整：
总收益=销售额×佣金率
结算收益=总收益-费用
单位时间核算=结算收益/总时间
示例 销售部门核算表
科目
内涵
销售额（A）
即销售额
总收益（B）
B=A*佣金率
费用合计（C）
销售活动中发生的相关费用
结算收益（D）
结算收益=总收益-费用
总时间（E）
正常工作时间、加班时间及分摊职能部门人员的时间
当月单位时间核算（F）
单位时间核算=结算收益/总时间
人均销售额（G）
人均销售额=销售/人员
人员（H）
销售人员
3.日常运行机制
（1）分解经营目标
根据公司经营战略和年度经营目标，确定一级巴经营目标，由公司经营管理部门将目标分解到二级巴；二级巴将经营目标分解到三级巴后报经营管理部门备案。
（2）制定经营计划
每月月初，各级阿米巴巴长明确阿米巴的经营方针、经营举措和具体计划（业务、人力、财务等方面的关键事项）；月中，各级阿米巴执行经营计划，确保达成阿米巴经营目标。
（3）复盘经营成果
每月月初，各级阿米巴召开工作会议，对本月度各阿米巴经营情况进行复盘，总结经验与教训，并制定下月工作计划；阿米巴本期的经营情况要向本阿米巴成员及时公开。
（三）形成激励机制
为建立与公司发展、经营模式变革相适应，与经营效益相关联的激励机制，参照《激励管理办法》，在经营奖中补充阿米巴经营效益奖，激励员工创造增量价值，有效支撑公司战略目标达成。
1.适用范围
适用于公司各级阿米巴及职能部门，不包含班子成员、契约岗位人员。
2.实施导向
以底线目标完成为奖励基础，鼓励阿米巴做大增量，根据经营目标实际超额区间分段累进计提；职能部门奖励挂钩公司一级巴经营情况，以“你有我就有，你高我就高”为发放原则。
3.激励模式
（1）激励类型
序号
模式
奖金名称
内涵
1
存量分享
阿米巴
目标达成奖
一级阿米巴达成净利润底线目标的奖励，根据二级、三级阿米巴的利润贡献，确定奖励额度。
2
增量分享
阿米巴
超额分享奖
一级阿米巴达成净利润超额目标的奖励，根据二级、三级阿米巴的利润贡献，采取分段计提方式，确定奖励额度。
3
协同分享
职能部门
支持服务奖
基于阿米巴净利润达成底线目标给予所支持服务的职能部门的关联奖励
说明：阿米巴经营效益奖 = 阿米巴目标达成奖+阿米巴超额分享奖
（2）激励目标
序号
阿米巴类别
定义
年度净利润目标
1
一级阿米巴
XX公司
依据集团公司设定目标，详见《阿米巴负责人协议》
2
二级阿米巴
XX中心
由一级巴设定目标，详见《二级阿米巴负责人协议》
XX中心
XX中心
XX中心
XX中心
XX中心
XX中心
3
三级阿米巴
各二级巴根据实际设置的阿米巴
由二级巴设定目标，详见《三级阿米巴负责人协议》
（3）激励条件
序号
奖金名称
前提条件
备注
1
阿米巴
目标达成奖
①阿米巴年度实际净利润≥阿米巴年度目标净利润×80%（底线目标）
②且阿米巴绩效指标考核得分≥70%
①当一级阿米巴完成利润底线目标时，按此条件进行计提
②当上一级巴未完成利润底线目标，但下一级巴完成本巴利润底线目标时（6）发放规则
2
阿米巴
超额分享奖
①阿米巴年度实际净利润>阿米巴目标净利润
②且阿米巴绩效指标考核得分≥70%
3
职能部门
支持服务奖
①一级阿米巴年度实际净利润≥一级阿米巴年度目标净利润×80%
②且该职能部门绩效指标考核得分≥70%
（4）激励总量
序号
奖金名称
计算公式
备注
1
阿米巴目标达成奖
目标达成奖=一级巴实际净利润×目标达成奖提奖比例K1
/
2
阿米巴超额分享奖
超额分享奖=超额净利润×奖金提取比例K2
分段累进计提
3
职能部门支持服务奖
职能部门支持服务奖=阿米巴经营效益奖金×奖金提取比例P
/
其中，
①系数K1的确定
目标达成奖系数K1与净利润目标达成率的对应关系如下表所示：
阿米巴净利润目标达成率（λ）
λ＜80%
80%≤λ≤100%
阿米巴目标达成奖比例K1
0
3%
②比例K2的确定
阿米巴奖金提取比例K2与实际超额净利润区间对应关系如下：
序号
实际超额净利润区间
超额分享奖提取比例K2
1
0＜π≤10%
4-5%
2
10%＜π≤30%
6-7%
3
30%＜π≤50%
8-9%
4
π＞50%
10%
具体比例可根据年度经营情况进行调整。
③比例P的确定
职能部门P由公司经营层结合经营情况核定。
（5）激励分配
序号
奖金名称
分配方法
备注
1
阿米巴
经营效益奖金
阿米巴经营效益奖金二次分配方案，由一级巴长上报阿米巴领导小组审核同意后执行并报备公司人力资源部
（6）特殊情况
当阿米巴未按年度目标完成计提方式：
①当一级阿米巴未达成年度利润底线目标时，当年一级阿米巴不计提阿米巴经营效益奖金。但同时有二级阿米巴按年度利润目标（含底线目标）完成，二级阿米巴可依照本机制相关规定享受本巴的目标达成奖和超额分享奖
②当一级和二级阿米巴均未按年度利润目标（含底线目标）完成时，当年一级和二级阿米巴不再计提阿米巴经营效益奖金。但同时三级阿米巴有按年度利润目标（含底线目标）完成，三级阿米巴可依照该机制相关享受本巴的目标达成奖和超额分享奖。
以上两种方式奖金分配如下：
序号
分享人员
分享比例
1
达成底线目标的阿米巴
80%
2
其他人员分享
20%
三、保障措施
（一）组织保障
1.领导小组
为加强组织领导和工作统筹，成立阿米巴建设工作领导小组，负责研究重要事项、解决存在问题、推动任务落实等。
2.工作小组
为有序开展阿米巴建设工作，统筹各项工作顺利推进，成立工作小组，负责方案设计、组织筹划、机制建立、激励机制等工作。
（二）机制保障
配套阿米巴组织建立，构建阿米巴组织管理机制、阿米巴经营核算、财务报告分析机制、工资总额管控、人员编制管控等机制。
（三）系统保障
建立匹配的信息系统，构建经营+财务+人力信息化管理平台，逐步建立全面、开放、快速的数据分析体系，推进数据实时化、可视化管理。
