企业推行OKR的难点之一在于如何制定和撰写OKR。
很多员工在制定和撰写OKR时会遇到困难，不愿意也不会写OKR，即使写出来OKR，质量也不是很高。
今天我们聊一聊如何正确、高效地撰写OKR。
我们先看一下OKR的制定流程。
OKR是目标管理体系。OKR制定和撰写的源头是公司战略和目标，部门、团队和员工的OKR根据公司目标自上而下分解。
制定和撰写OKR最困难的是OKR制定流程的第二步和第三步，也就是当公司OKR确定后，如何往下分解到团队和员工的OKR。
下图是OKR分解指导图。
从图中可以看出，下级的目标O有两个重要来源：一是承接上级目标O的分解，二是对上级关键结果KR的直接转化。
（1）分解上级的目标O
分解上级O并不是直接照搬上级的O，而是在理解上级O的基础上根据部门或团队的职能职责分解承接上级的OKR。
比如，某公司的OKR如下：
O：打造一款行业内有足够影响力的产品
KR1：产品的市场占有率在同类产品中处于市场前三
KR2：产品在新用户群体中30日留存率达到50%
KR3: 第一季度产品获得权威媒体的报道次数不少于5次
KR4：参加有影响力的行业会议不少于3次
我们来具体分析一下这个OKR。
在这个OKR中，所有的关键结果KR都是对公司层面O“打造一款有足够影响力的产品”的定义和衡量。
但是，其中每一个KR不是某一个单一部门和个人能完成的，需要多个部门的协同才能完成，因此，无法把其中的一个KR直接分给某个下级部门。
比如，“KR1：产品市场占有率在同类产品中处于市场前三”涉及到产品、用户运营、市场、销售甚至人力资源（招募和配置优秀的销售队伍）等多个部门。
因此，分解上级OKR时，不能简单地直接照搬上级的O，而是要根据部门或个人层面的职能职责对上级O进行分解。
比如，对于“打造一款有足够影响力的产品”，根据各部门的职能定位分解如下：
对于产品部，O可以设为“提升产品整体的可用性，优化用户体验”，此时KR包含产品部对可用性的定义，产品性能的优化，产品客户满意度的提升。
对于市场部，O可以设为“提升产品的市场影响力”，KR包含参与行业会议、媒体报道、新媒体运营相关的内容。
对于销售部，O可以设为“销售额提升到多少亿元”，KR包括客户数量、新客户拓展和老客户留存等几个方面。
（2）转化上级的KR
例如，某公司的OKR如下：
O：优化产品体验，第1季度新客户数量增加30%
KR1：加快产品反馈收集和迭代速度，每月核心体验优化点达到5个以上
KR2：销售线索增加100%
KR3: 新客户签约成功率达到60%
KR4：搭建有效销售团队，招聘5名金牌店长
对于这个OKR，其中每个KR对应的责任部门都相对清晰。比如，KR1、KR2、KR3和KR4的责任部门分别对应产品部、市场部、销售部和人力资源部。
这个时候，可以将公司的KR直接转化为各部门的O，然后再根据各部门的O撰写相应的KR。
有了目标O，接下来如何制定关键结果KR呢？
O代表的是你想要做什么，想要达到什么目的，而KR是对O的量化描述。
KR描述O的方式很多，我们既可以采用过程性指标，也可以采用结果性指标。
对于结果性指标，我们可以从不同维度对结果进行衡量。
例1：KR从过程和结果两个维度描述O
例2：KR从不同维度对完成目标O的结果进行衡量
至于具体的KR制定和撰写，可以从以下七个角度来思考：
（1）基线型KR
对于第一次制定的KR，由于缺乏历史数据，没有合适的基线数据参考，难以设定合适的指标。这个时候，可以先设置一个基线型指标，下个季度再根据实际情况调整。
例如，某公司想提升员工培训的满意度，但是公司之前并没有对培训满意度进行评估的方式，没有可供参考的基线数据。
所以，此时的KR可以先设计为“建立培训满意度标准”。
（2）正向增长型KR
正向增长型KR是基于某种特定数值的增加，一般使用诸如“增加、增长”等词汇。
例如：“销售收入增加30%”；“销售订单增长20%“；”用户增长20%”等等。
（3）反向控制型KR
反向控制型是对逆向风险的规避，是对一些错误的容忍程度，常使用诸如“减少、消除、降低、控制”等动词。
例如：“客户流失率降低至10%以内”；“财务报表差错次数控制在3个之内”；“客户流失率降低在10%以内”；“客户投诉率控制在2%以内”； “发票处理时间从5周降低到2周”。
（4）范围型KR
范围型指标有一个数值范围，包含可接受范围的最小值和最大值。
例如：某咨询公司希望公司的咨询顾问每个月至少有60%的时间在外做咨询项目，该指标称为“顾问利用率”。对咨询公司来说，顾问利用率越高，收入就越高。
但是，当顾问利用率高于某一特定值后，则有可能导致咨询师压力过高、倦怠，从而降低顾问的绩效。
这个时候，可以采用范围型KR，例如：“顾问利用率控制在60%~80%。”
范围型KR还有：“员工每周工作时长控制在40~55小时”；“员工流动率控制在10%~30%之间”等等。
（5）过程策略型KR
过程策略型指的是从目标达成过程中的关键策略定义KR。
比如，某公司的目标(O)是提高在线课程销售收入。基于这个目标，要提高在线课程销售收入，公司采取的策略是：
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