在以往的工作中我们经常发现，当企业发展到100人以后，组织问题就开始变得重要了，CEO需要战略宣贯，建设管理体系，设置奖惩规则，搭建日趋庞杂的标准流程等等。
如果用四个字来形容，这叫做事用人。
这种标准化的管理体系是西方管理体系思想在过去上百年的实践，也是来源于工业化时代对工厂生产线效率提升的需要，在工业时代的确是行之有效的。
只是今天的VUCA 时代，碍于宏观环境不可测、数字化工具日新月异以及工作者我行我素等等问题，企业需要革新自身组织和管理方式，使之能够快速响应、灵活、赋能于行动，使行动变得容易，这样的组织我们称之为敏捷组织。
近两年多以来，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇曾多次强调，敏捷组织是实现多业务多业态超大型企业高效治理的路径。此次形成“1+6+N”的组织架构，即是敏捷组织理念进一步深化的自然结果。
用人做事，阿里走向了自治理的全新阶段。
做事用人还是用人做事？
怎么理解“做事用人”和“用人做事”？这其实跟整个组织现有的状态、人的状态都有密切的关系，过犹不及。
做事用人阶段，一般为公司发展的初始阶段，创始人或者领导人对公司发展的战略比较清晰，组织内部规划明了，事已经想清楚了，找一个合适的人来干就行，只要员工业务能力过硬、执行能力在线，那么组织发展的效率就可以保证。
而用人做事阶段，通常意味着公司高速发展，团队越来越大、组织越来越复杂，市场充满了机遇和挑战，不确定性在逐渐增加，这事儿怎么干？自己也搞不清楚，因为你根本不是这方面的专家。
那就找到一个可能把这个事想清楚和做出来的人，让他来带一个合适的组织。在用人做事这个阶段，企业缺的是规划者、是工作的前瞻性。
无论是技术、BD、营销还是物流，我们企业都需要找出一个领导者，来为公司思考排兵布阵的事情，这一点很重要，但对人的要求也确实高，排兵布阵的前提是对业务战略有系统的思考和规划。
业务对公司整体战略目标的支撑和意义是什么？新业务的目标是什么？定性目标和定量目标都清楚吗？目标清晰后，策略是怎么样的？路径如何？这些都想清楚了，还有组织架构的设计、核心人才的配置。
在平时就要做好传帮带
用人做事的人扮演的都是领导者的角色，领导者有一些基因是天生的，但是大量训练也是可以后天培养的，从会计到万亿市值的阿里CEO张勇本身就是一个生动的例子。
用人做事的人越多，企业的业绩才能越好。
我们说敏捷是一门知与行的功夫，实践要做，理论也要懂，丢了一个便是全丢。唯有在实践中丰富大家的认知，又用科学的认知指导实践，反复循环，培养既抽象也具体的知识，才能做到真正的敏捷。
这就需要我们企业，在平时做好人才的培育，不能是团队下面五个人，每个人都只干一件事情，干得还不错，但五年以后、三年以后，这几个人还在干同样的事情。
晋升、绩效体系、Review这些问题，对标那些标杆企业的人才培养体系，在日常的管理中时刻注意对人才赋能，从而在企业需要的时候，尽可能地让新一代同事、年轻的同事、有潜力的同事，去承担更大的职责。
阿里巴巴的人才梯队建设为什么如此成功？因为他们在人才培育上讲究“传帮带”，每个进入阿里巴巴的人，公司都会给他匹配一个师傅，最后他自己也会成为别人的师傅。
这些师傅不管有多高的职位，都要自己亲自教徒弟，风清扬班由马云亲自备课、上课，逍遥子班由现任CEO张勇亲自授课，教授的内容包括经济产业趋势和政治经济洞察、西点军校游学，有时还会讨论《孙子兵法》。
正是由于一把手以身作则，认真投入地当师傅带徒弟，阿里巴巴才能人才辈出，不然业余初段一大堆，企业即使有再好的业务发展机会，也将无人可用了。
释放团队潜能
从五大维度打造敏捷组织
虽然名为敏捷组织，但敏捷组织并不完全只是一种组织形态，而是一种运行状态。为达到这种敏捷的状态，组织的各个方面都需要进行变革，彼此相互配合、互为依托，共同成为敏捷的基础。
麦肯锡曾对来自于23个企业敏捷实践研究，总结出了敏捷组织的五个基本“标志”，如图所示，渴望建立敏捷组织的公司可以将这些商标作为其进展的具体标示。
在此基础上，我们WikiWorks将会从战略闭环、分工协作、流程体系、人力资源和团队文化五个维度，为大家分享《如何打造高效能敏捷组织》，五大维度环环相扣、缺一不可（想要进一步了解，文末码上沟通🤝）。
维度一 战略闭环
闭环的战略制定和执行是实现敏捷的定海神针。组织需要形成“团队认知-战略制定-计划制定-计划执行-认知更新”的战略闭环，从而实现组织战略制定和执行的不断迭代，更好地立足于当今的商业社会。
在战略闭环中，WikiWorks战略目标管理平台可以有效推动企业“战略共识-战略共创-持续追踪-及时总结-高频迭代”，这几点也是敏捷组织所需要重点关注的。
维度二 分工协作
灵活的组织分工及协作机制是实现敏捷的抓手。只有保持稳定的顶层结构，在其下设置各类敏捷团队，顶层负责组织整体发展方向的设定和指导，同时还要注意赋予其他层级更多决策权利。
如此，才能够保障下级团队充分地利用其决策权自主开展工作，更好地应对变化、激发出更多的创新。
巧借WikiWorks战略目标管理平台，破除职能部门界限，压实责任，靶向施策，从而释放重复管理占用的人力资源，提升效率。
维度三 流程体系
灵活的流程设置是实现敏捷的指挥棒。组织内部的流程设置应符合实际业务需求，按照面临的工作任务，分情况进行管理。
一方面，当环境发生改变时，组织应及时地对流程更新迭代，使其能发挥预想的效果。
另一方面，对于情况复杂、难以很好制定流程的任务，或情况多变、制定速度不及变动速度的任务，应减少僵化的流程，留给员工灵活应对变化、发挥创造性的空间。
维度四 人力资源
人力资源是组织实现敏捷的核心。为了激发每个个体的潜能，帮助组织更好地应对变化，组织需在以下五个维度实现以人为本：
①招聘：选择长期价值而非短期功能
②培训：建设成长环境而非具体课程
③考核：引导员工成长而非评判表现
④激励：按贡献分配而非仅依靠奖惩
⑤晋升：能力与组织的需求灵活匹配
维度五 团队文化
文化是敏捷转型的重要着力点。价值观作为组织内的基本信念和目标，对组织和员工的行为起到引导和规范的作用，是员工行动和决策的准则。
组织价值观中除了包含与公司使命、愿景和目标相关的价值观外，也应该鼓励实现敏捷应有的优秀特质和行为。
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