麦肯锡结构化战略思维（一）

3C战略思维、4P营销策略、五力竞争模型、PEST模型（外部宏观经济大环境）、SWOT分析、BCG波士顿矩阵、MECE、麦肯锡矩阵、用户画像

原文摘录：

麦肯锡结构化战略思维是一种学习如何学习的认知方法，是批判性思维的一种存在形态，也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用技巧。

无法回避，无处可逃，我们必须做些什么来改变命运！就这样，高速运转的世界迫使人们匆忙决策。很多时候，这种感觉好似人们向空中抛起一枚硬币，之后只有惴惴不安地期待好运的降临。

对于个人来说，每个人都是自己的首席执行官（CEO），为“自己”这个产品负责。在重大的工作或生活决策面前，决策失误会造成长久的负面影响。

人的大脑习惯性地按照主观判断和本能运作，在一定程度上阻碍了自我更新和突破。诺贝尔奖获得者丹尼尔·尼卡曼教授在《思考，快与慢》中指出大脑有两种不同的思考系统：以直觉和感性为基础的系统1快速思考和理性系统2慢速思考。面对任何问题，大脑首先本能地启用系统1快速思考，渴望从过去的经验里快速找到直接答案，即使答案十分牵强，有时也照搬照抄。只有在系统1快速思考陷入困境的时候，系统2慢速思考系统才被启动，利用更靠谱的理想逻辑分析看待问题。我们需要在思维层面突破舒适区的束缚和人脑快速思考的惯性，养成理性思辨的习惯。

斜杠们有许多相通之处：做事能快速学习并融会贯通，具有超强的自律自控能力和适应能力；做人自信、坚定、边界感强，人生方向感强；对“焦虑”拥有强大的免疫力，同时还会用积极乐观入世的人生态度感染并引领周边的人。

田忌的聪明举措只能在信息不对称的特殊场景下出奇制胜，一旦游戏规则有所改变，田忌则必输无疑。

思辨者首先把自己定义为“解决问题的人”，在内心里拒绝做个安静的受众，而是对问题保持亢奋的“进攻”状态。思辨者的自信并非基于专业知识和经验，而源于超越具体技能的解决问题的能力。

两种思维方式：专业思维，只有学全学透后才能表达观点。这种方法在确保解决问题质量的同时还可以多快好省地批量复制。局限性是学习周期长，专业和经验运用不当会严重限制创新。战略思维，即结构化战略思维，这种思维方式不会因缺乏相关的专业知识和经验而纠结，往往直接从问题本身（“上”）着手，仔细推敲问题本身的定义和准确性，用结构化战略思维“切”的方法分解问题，并用严谨的逻辑全面地提出假设，而后或通过对数据的采集与分析证实假设，或推翻已有假设并建立新的假设（“下”）如此循环而深入地验证假设。不断探索深“挖”问题核心，以获取问题的最终解决方案。

企业转型三个层面：人、系统和流程；

项目成功三个要素：团队的能力、动力和可调配的资源；

企业提高净利润内部运营注意：开源和节流；

新零售：人、货、场；

评价体系建立的流程和意义

1、列举评价维度，并对其进行子类别的细化、归类、逻辑提升，输出维度清单；

2、列出每一个评价维度的具体可衡量的客观标准；

3、给每个维度打分并给每个维度赋予一定的权重值；

它虽然不是资源分配的唯一依据，但在实战中却可以为管理者决策提供关键参考输入。而且公司拥有了一套公开透明的资源配置评判标准，也为每个一人提供了明确的行为指引，规范并简化了管理。

经常被应用的公司管理IT数字化系统其顶层设计从商业视角理解无非是在行业最佳解决方案的基础上，对关键核心名词的重要维度在数字化之后做深入而细致的记录、判断、筛选、排序、更新、备份等并利用IT系统进行相应的流程管理。

切问题的4种方法：公式法、子目录列举法、流程法、逻辑框架法；

这里“提升产品单价”并不是指企业单方向的提价动作。不以价值为基础的单纯提价势必会遭到消费者的反感和抵制，不会增加收入。这里“提升产品单价”是指增加客户对产品的感知价值，也就是扩大消费者愿意为产品买单的价格区间。管理理论对感知价值也有相应的阐述：影响感知价值的因素包括品牌、原材料、包装和科技等。

提高净利润的侧重点根据公司所处发展阶段不同而略有变化。比如初创企业通过单点的营销策划和渠道拓展往往可以快速提升收入，而成熟企业的解决方案则复杂得多，成熟企业更注重长期的产品差异和成本控制的系统化解法。

提问：您公司现在处于什么阶段，是初创期、高速发展期、高峰瓶颈期，还是已经又了下滑态势的夕阳或转型期？

公司研发的投入占收入的比例是多少？相对竞品，投入比例和收效如何？

生产总体是什么状况，有无优化空间（机械化、自动化和规模化）？

目前销售状况如何？销售收入和成本控制做得怎么样？

售后服务投入有多少？复购率怎么样？相对竞品，有无优势？

项目结构记录：类型、起始日期、投入、潜在收入、重要级别、RACI（谁负责responsible、谁批准accountable、咨询谁consulted、通知谁informed）

结构化战略思维四大原则

数字说话、洞见优于表象、MECE原则、假设为前提。数字说话、洞见优于表象偏重数字分析和高校交流的科学方法和行为准则，MECE原则、假设为前提更多是指导思路的方法论。

不是所有有价值的事物都可以被计算，也不是所有可计算的事物都值得去计算。——爱因斯坦

数据本身并不能表达任何含义，只有数据与逻辑结合在一起时，我们才能发现和表达真知灼见。

在海量的数据中萃取洞见的能力是数字决策的核心，初学者可以通过五个简单步骤来练习寻找洞见：寻找数字中的规律和趋势、寻找极端的数字极其含义、对比参照数据并分析差异、寻求其他相关信息、推演并提炼洞见。

PEST模型：用来评判企业外部宏观经济大环境的理论框架，包括政治（politics）、经济（economy)、社会（society）、科技（technology）;

波特五力模型：用来判断行业吸引力，如下图，其中“议价能力”在特定的行业中，如果企业对周边玩家的议价能力普遍较强，说明这个行业相对容易推进，有吸引力；反之亦然。

SWOT分析：优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）、威胁（threats）,SWOT分析是粗线条地初步梳理思路的工具，而不应该成为呈现结果和洞见方法，所以，在企业报告中只呈现SWOT分析是整体分析颗粒度不细和思维深度不够的表现。

BCG波士顿矩阵：又称“市场增长率-相对市场份额矩阵”：

现金牛产品的战略方向是保证基本供给，争取在短时间内获取更多利润，为创新产品提供资金保障；

明星产品的战略方向是抓住市场机会，倾尽投入，积极扩大经济规模，在提升本产品市场占有率的同时提高市场进入的壁垒；

问题产品要么加大投入，把产品向明星产品推进，要么就止损放弃；

瘦狗产品建议采用撤退战略，减少产能，逐渐撤退。

消费者感知图与 BCG矩阵相似，都可以指导公司产品战略方向。每一个产品总是要聚焦服务一个或多个消费群体，而不是全部消费者。把产品和相对的细分市场群体做匹配时，就可以根据每个细分客户群体不同的需求特色指导产品战略。比如，产品如果聚焦于价格敏感型的消费者，厂家就应该努力降低生产成本，如采用生产自动化和标准化等生产方式；而对于追求极致型的消费者，厂家则要确保自己的产品在价值感上和品牌力上的综合实力领先市场，广告投入和产品研发迭代缺一不可；对虚荣型消费者而言，产品的品牌形象非常关键，厂家要重视布局市场及营销。